RON JOHNSON Doskona�y biznesplan WPROWADZENIE - JAK KORZYSTA� Z TEGO PODR�CZNIKA Ksi��ka ta zosta�a przygotowana g��wnie z my�l� o cz�onkach kadry kierowniczej ma�ych i �rednich firm, w kt�rych osoba stoj�ca na czele ma jednego lub wi�cej partner�w wsp�zarz�dzaj�cych firm�. Pisanie planu ma umo�liwi� podejmowanie lepszych decyzji ju� dzi�, a nie w przysz�o�ci. Gotowy plan -cho� sam w sobie u�yteczny - nie jest by� mo�e najbardziej warto�ciowym rezultatem prac nad jego przygotowaniem. Najistotniejsze jest to, czego si� uczysz, opracowuj�c poszczeg�lne jego elementy. Przygotowuje ci� do podejmowania w zmiennych okoliczno�ciach trafniejszych decyzji, poniewa� pozwala ci zrozumie� powi�zania twojej firmy ze �wiatem zewn�trznym (z klientami, dostawcami i otoczeniem przedsi�biorczo�ci) oraz zale�no�ci mi�dzy poszczeg�lnymi elementami. Sporz�dzanie biznesplanu nie odbywa si� mechanicznie. Nie spos�b zacz�� od pierwszej strony i napisa� wszystkiego za jednym zamachem. Kusi ci�, �eby potraktowa� sw�j �pomys� na firm�" powierzchownie i od razu dok�adnie wyliczy� przewidywane wydatki i dochody, a potem ju� �atwo (!) obliczy� spodziewane zyski i straty oraz przep�yw got�wki. Nie na tym jednak polega istota planowania ani te� w niczym takie podej�cie ci nie pomo�e. Je�eli ju� sporo wiesz o swoim interesie, klientach, dostawcach, konkurentach i otoczeniu biznesu, a tak�e co i w jakiej cenie mo�esz sprzeda� i jakie b�d� koszty ka�dego aspektu dzia�alno�ci firmy, dojdziesz do wniosku, �e mo�esz przeskoczy� wcze�niejsze partie ksi��ki. Tego nie polecam. Ka�dy, kto zajmowa� si� czynnikami warunkuj�cymi sukces b�d� niepowodzenia nowo powsta�ych przedsi�biorstw b�d� te� firm podejmuj�cych nowe ryzykowne dzia�ania lub przechodz�cych trudny okres, powie, �e jednym z kluczowych warunk�w sukcesu s� �badanie i analiza" - innymi s�owy, badanie rynku i ka�dego aspektu swojej dzia�alno�ci. Ksi��ka ta powsta�a wi�c z my�l� o tych, kt�rzy nie chc� i�� na skr�ty, pragn� natomiast pozna� i zrozumie� proces planowania, przedstawiony w przyst�pny spos�b, krok po kroku. Metoda jest prosta -zacznij od pocz�tku i starannie opracuj ka�dy punkt. Trzeba podj�� wiele wa�nych decyzji, a wszystkie one - w wi�kszym lub mniejszym stopniu - maj� wymiar finansowy. Wiele z nich jest ze sob� powi�zanych. Zmienisz jedn� decyzj�, a wp�ynie to na zmian� wielu innych wska�nik�w finansowych. Pewne fragmenty ksi��ki mog� sprawia� wra�enie powt�rze�. Na pocz�tek twoim zadaniem jest wykonanie paru pobie�nych oblicze� i opracowanie z grubsza tekstu poszczeg�lnych cz�ci planu. W miar� post�p�w prac nad planem obliczenia te nale�y powt�rzy�, tym razem z zachowaniem wi�kszej �cis�o�ci, uwzgl�dniaj�c te� pewne decyzje, jakie wst�pnie podj��e�, oraz wi�cej dost�pnych informacji. W miar� jak ujawnia si� og�lny charakter twojego przedsi�wzi�cia, musisz ponownie przeanalizowa� tak�e szkice wcze�niej opracowane. Nie mo�esz robi� wszystkiego naraz. Musisz zdecydowa�, w jakiej kolejno�ci podejmowa� decyzje i wykonywa� obliczenia. Jakikolwiek porz�dek wybierzesz, przekonasz si�, �e do prac uprzednio wykonanych trzeba b�dzie powraca�. Mierz�c si� z poszczeg�lnymi cz�ciami planu, mo�esz przyj�� r�ne sposoby ich porz�dkowania. S� jednak metody lepsze i gorsze, a w przypadku wi�kszo�ci os�b, kt�rym pomaga�em, sprawdzi� si� porz�dek tutaj podany. Ro� Johnson Guildford, 1992 CZʌ� I ORGANIZOWANIE PROCESU PLANOWANIA - Zdaj sobie spraw�, w jakim celu przygotowujesz biznesplan. - Zapoznaj si� z kluczowymi elementami biznesplanu. - Zbierz podstawowe informacje i sformu�uj na pi�mie swoj� koncepcj� prowadzenia firmy. - Przekonaj osoby, kt�rych wymagania plan musi zaspokoi�. 1. CEL PLANOWANIA Opracowanie planu dzia�alno�ci firmy pomo�e ci (oraz innym) w podejmowaniu na co dzie� trafniejszych decyzji, pozwalaj�c uwzgl�dni� wszystkie te czynniki, kt�re w twoim mniemaniu b�d� mia�y istotne znaczenie. Nie chodzi przy tym o to, jakie decyzje podj�� nast�pnego dnia. Plan, o jakim tutaj mowa, ma ogromne znaczenie dla: (a) os�b, kt�re b�d� inwestowa� w twoj� dzia�alno��, na przyk�ad akcjonariusze; (b) os�b, kt�re zasil� kredytem twoj� firm� w oczekiwaniu, �e w stosownym czasie otrzymaj� zwrot kredytu wraz z odsetkami; oraz (c) os�b zarz�dzaj�cych firm� na co dzie�. W wielu przedsi�biorstwach �redniej wielko�ci osoba zarz�dzaj�ca ma udzia�y w firmie b�d� jako wsp�w�a�ciciel, b�d� jako akcjonariusz, i w ten spos�b wyst�puje w roli �inwestora". Tak�e inne osoby, ��cznie z kadr� kierownicz� lub przyjaci�mi, mog� w okre�lone przedsi�wzi�cie - na prawach akcjonariuszy - w�o�y� pieni�dze, spodziewaj�c si� jakich� zysk�w, cho� licz� si� tak�e z mo�liwo�ci� poniesienia strat. Akcjonariusze s� zainteresowani zwrotem swoich nak�ad�w, zyskowno�ci� przedsi�wzi�cia, jego przetrwaniem i powodzeniem na rynku. B�d� oni r�wnie� zwracali uwag� na przep�yw got�wki, poniewa� je�li si� go nie kontroluje, firmy szybko bankrutuj�, mimo �e wydaj� si� przynosi� zyski. Kredytodawcy b�d� chcieli uzyska� zapewnienie, �e otrzymaj� zwrot swoich pieni�dzy, a odsetki b�d� terminowo sp�acane. Oznacza to, �e kredytodawcy s� szczeg�lnie zainteresowani prognozami przep�ywu got�wki, bo to w�a�nie one b�d� wska�nikiem, czy znajd� si� pieni�dze na obs�ug� sp�at po�yczki. Dyrektor (dyrektorzy) b�d� chcieli mie� prze�wiadczenie, �e wykorzystywane metody, wybrana lokalizacja, wyznaczone cele, koszty zwi�zane z przedsi�wzi�ciem oraz przyj�ta cena sprzeda�y towar�w i us�ug sk�adaj� si� na obraz u�ytecznych w praktyce dzia�a� na wybranym rynku. Czasami zdarza si�, �e ka�da z os�b nale��cych do kadry kierowniczej jest na sw�j spos�b zainteresowana konstrukcj� planu w zale�no�ci od pe�nionych przez siebie funkcji. Na przyk�ad szef dzia�u marketingu i sprzeda�y b�dzie przywi�zywa� szczeg�ln� wag� do takich spraw jak profil klienta (charakterystyka typowego odbiorcy danego wyrobu), sposoby reklamy, techniki sprzeda�y czy okre�lanie strategii cen, natomiast kierownik dzia�u zaopatrzenia b�dzie zwraca� uwag� na wykorzystanie materia��w, przewidywane koszty i czas dostaw oraz na proponowany poziom zapas�w magazynowych zakupionych materia��w. W dalszych cz�ciach tego podr�cznika b�dziemy zach�ca� czytelnika, by wszystkie te zagadnienia opracowa� bardziej szczeg�owo. Jednak przez ca�y czas nie powinien on traci� z oczu przyczyny, dla kt�rej sporz�dza plan dzia�ania, a mianowicie umo�liwienia sobie - a tak�e swoim wsp�pracownikom oraz partnerom w interesach - podejmowania n a bie��co trafniejszych decyzji. 2. ZAPOZNAJ SI� ZE SZKICEM BIZNESPLANU Zapoznaj si� z Zestawieniem Rozpatrz po kolei poszczeg�lne rubryki. Twoje zadanie polega na uzupe�nieniu ka�dej cz�ci i u�o�eniu ich w takiej kolejno�ci, w jakiej pojawi� si� w twoim planie. Warto, �eby� zdawa� sobie spraw� z tego, �e poszczeg�lnych rubryk nie wype�nia si� w podanym tu porz�dku. W rzeczywisto�ci wiele pozycji, takich jak nazwa i adres firmy, nale�y uzupe�nia� dopiero wtedy, gdy pewne decyzje zwi�zane z prowadzeniem firmy zosta�y ju� podj�te i znalaz�y pisemny wyraz w innych cz�ciach planu. Prowadzenie interes�w -a w zwi�zku z tym i biznesplan - nie jest nagromadzeniem oderwanych od siebie fakt�w. R�norodne aspekty prowadzenia firmy: zakup materia��w, docieranie do potencjalnych klient�w, dostarczanie towar�w i �wiadczenie us�ug, okre�lanie ich cen oraz generowanie wp�yw�w i zysk�w - wszystko to jest �ci�le ze sob� powi�zane. Musi to znale�� odbicie w twoim planie. Po rozpatrzeniu bowiem wszystkich jego punkt�w i przeprowadzeniu nowych oblicze� mo�e si� okaza�, �e -w �wietle uzyskanych wynik�w - niekt�re cz�ci trzeba b�dzie zaktualizowa�. Podr�cznik ten poprowadzi ci� krok po kroku przez proces planowania i pozwoli ci zorientowa� si�, w jakich okoliczno�ciach nale�y dokonywa� aktualizacji i zmian. W rzeczywisto�ci ka�da decyzja, jak� podejmiesz w zwi�zku z prowadzeniem firmy, i ka�dy wyszczeg�lniony przez ciebie aspekt dzia�alno�ci mog� mie� wp�yw na wyniki finansowe. B�dziesz musia� nieustannie powraca� do obliczania zysk�w i strat oraz prognoz dotycz�cych przep�ywu got�wki, drobiazgowo je analizuj�c i ulepszaj�c, w miar� jak b�dziesz bardziej szczeg�owo zajmowa� si� poszczeg�lnymi aspektami prowadzenia firmy. 3. OPRACUJ HARMONOGRAM PROCESU PLANOWANIA Przejrzyj uwa�nie Zestawienie 2. Zadbaj o to, by uwzgl�dni� wszystkie punkty widzenia, a tak�e aby wszystkie czynno�ci wst�pne przebiega�y zgodnie z ustalonym harmonogramem. Od czasu do czasu zagl�daj do tego kalendarium, aby skontrolowa� w�asne post�py. Pami�taj, �e wraz z pojawieniem si� nowych informacji niejednokrotnie b�dziesz musia�, ponownie przejrzawszy swoje poprzednie ustalenia, wprowadzi� stosowne korekty. Wi�cej szczeg��w pomocnych w opracowaniu ka�dego z obszar�w, jakimi nale�y si� zaj��, znajdziesz po zapoznaniu si� z tre�ci� poszczeg�lnych dzia��w oznaczonych liczbami podanymi w drugiej kolumnie Zestawienia 2. Je�eli nie masz du�ego do�wiadczenia i brakuje ci aktualnych wiadomo�ci w dziedzinach, kt�rymi musisz si� zajmowa�, potrzebna ci b�dzie pomoc ekspert�w z zewn�trz. Nie wydawaj pieni�dzy na jakiekolwiek porady, dop�ki nie zapoznasz si� z cz�ci� II tej ksi��ki. Niekt�re elementy procesu planowania s� proste i oczywiste, natomiast inne mog� ci si� wyda� bardzo specjalistyczne, a tak�e nu��ce. Nie wolno ci jednak pomin�� �adnego z opisanych tu punkt�w, dop�ki nie uzyskasz ca�kowitej pewno�ci, �e w przypadku twojej firmy nie maj� one zastosowania. 4. NASZKICUJ ZARYS PRZEDSI�WZI�CIA, KT�RE CHCESZ ZAPOCZ�TKOWA� LUB ROZWIN�� Niewykluczone, �e masz ju� dobr� orientacj� w charakterze przedsi�wzi�cia, kt�re zamierzasz rozwin��. Wobec tego musisz teraz zada� sobie trud sformu�owania tego na pi�mie, �eby sprecyzowa� w�asne my�li i pom�c innym - tym, od kt�rych by� mo�e b�dziesz w swoim czasie oczekiwa� rady lub pomocy. Co chcesz sprzedawa�? Czy jest to jeden produkt czy te� gama produkt�w? Czy jest to us�uga czy wachlarz us�ug. Jak b�dzie wygl�da�o twoje �usytuowanie" na rynku? Zamierzasz oferowa� produkty wysokiej jako�ci i drogie, zachowuj�c przy tym niski poziom obrot�w, czy te� mo�e - przy wysokim poziomie obrot�w - produkty umiarkowanej jako�ci po niskich cenach? A mo�e co� po�redniego? Czy zamierzasz wytwarza� dany produkt albo �wiadczy� us�ugi osobi�cie, czy te� zatrudniaj�c pracownik�w lub za po�rednictwem podwykonawc�w? Planujesz nabywa� surowce, wyroby gotowe czy poszczeg�lne komponenty? Czy w swoich planach zak�adasz rozpocz�cie wsp�pracy z inn� firm� na zasadzie franchisingu*? Kim s� twoi klienci? Co ich wyr�nia lub, innymi s�owy, jak� maj� potrzeb� b�d� potrzeby, kt�re twoje produkty albo us�ugi b�d� zaspokaja�? W jaki spos�b masz zamiar dociera� do klient�w, aby wzbudzi� ich zainteresowanie swoimi towarami i us�ugami? Na jakiej podstawie maj� oni decydowa� o dokonaniu zakup�w u ciebie? Czy oferowane przez ciebie produkty lub us�ugi b�d� lepszej jako�ci, ta�sze, bardziej dost�pne ni� te, kt�re mog� dosta� u kogo� innego? A mo�e twoje towary i us�ugi b�d� jedyne w swoim rodzaju - skoro tak, to w jaki spos�b indywidualni konsumenci lub firmy obywali si� bez nich do tej pory? Czy masz zamiar sprzedawa� bezpo�rednio u�ytkownikom docelowym (osobom indywidualnym albo instytucjom) czy za po�rednictwem dystrybutora; bezpo�rednio (na przyk�ad przyjmuj�c zam�wienia i realizuj�c dostawy poczt�) czy te� dostarczaj�c produkt poszczeg�lnym detalistom? W jakim stopniu -wed�ug twoich przewidywa� - wzro�nie cena po dodaniu przez nich mar�y do twoich cen? W jaki spos�b zamierzasz realizowa� dostawy? * Franchising - system dystrybucji wykorzystuj�cy znaki handlowe, towarowe innej firmy przy sprzeda�y na w�asny rachunek. B�dziesz utrzymywa� w�asne pojazdy dostawcze? Je�eli �wiadczysz us�ugi, b�dziesz zatrudnia� personel czy te� zamierzasz zleca� wykonawstwo innym? Jak sobie wyobra�asz us�ugi posprzeda�ne i jakie dodatkowe us�ugi przewidujesz? Czy b�dziesz je �wiadczy� we w�asnym zakresie czy te� za po�rednictwem os�b trzecich? Czy masz zamiar zaoferowa� jakiekolwiek gwarancje wykraczaj�ce poza te, kt�re s� wymagane prawem? Najwi�kszym wyzwaniem b�dzie dla ciebie odpowied� na pytanie: �Dlaczego kto� mia�by kupowa� moje produkty i us�ugi, a nie te, kt�re oferuj� moi konkurenci?" Gdyby twoja odpowied� mia�a sprowadza� si� jedynie do stwierdzenia, �e twoja oferta jest ta�sza, powiniene� powa�nie rozwa�y�, czy nie poniecha� swojego pomys�u. W wi�kszo�ci przypadk�w przedsi�wzi�cia maj�ce solidne podstawy nie bazuj� wy��cznie na niskim poziomie cen. Firmie kieruj�cej si� w swoim dzia�aniu jedynie niskimi cenami zagra�a sta�e niebezpiecze�stwo w postaci pot�nego konkurenta sprzedaj�cego po jeszcze ni�szej cenie - nawet gdyby mia� przez to ponie�� strat� -tylko po to, by przej�� interes. Jakich cen b�dziesz ��da�? Czy masz zamiar zaoferowa� konsumentom zach�ty o charakterze finansowym - obni�ki w przypadku natychmiastowej zap�aty, szybkiej odpowiedzi na twoj� ofert� lub te� przy zam�wieniach hurtowych? Polityka ustalania cen zostanie om�wiona w dalszej cz�ci podr�cznika. Tymczasem musisz mie� �wiadomo��, �e w wi�kszo�ci przypadk�w b�dziesz zmuszony wyznacza� takie ceny, jakie rynek b�dzie w stanie zaakceptowa�, czyli takie, jakie ludzie b�d� gotowi zap�aci�. Nie ma to nic wsp�lnego z tym, jakie koszty ponosisz, natomiast jak najbardziej wi��e si� z tym, czy nabywca odnosi w swoim mniemaniu jak�� korzy��. Je�eli mo�esz dostarcza� swoje towary i us�ugi po kosztach ni�szych ni� cena, jak� ludzie b�d� sk�onni zap�aci�, tw�j interes b�dzie si� kr�ci�. W przeciwnym razie w og�le nie zaczynaj. Wykonaj jeszcze kilka dodatkowych oblicze�! Przeprowad� restrukturyzacj� przedsi�wzi�cia. Metody wykorzystywane do przeprowadzania oblicze� o du�ym znaczeniu zosta�y opisane w dalszej cz�ci ksi��ki. 5. ZACZNIJ ZBIERA� PODSTAWOWE INFORMACJE, KT�RYCH POTRZEBUJESZ Teraz, kiedy masz ju� wyobra�enie na temat charakteru przedsi�wzi�cia, kt�re chcesz rozwija�, mo�esz przyst�pi� do zbierania informacji o swoich potencjalnych klientach, konkurentach i otoczeniu, w jakim dzia�a firma. Zidentyfikowa�e� ju� swoich potencjalnych klient�w; teraz musisz dowiedzie� si�, ilu ich jest, jak cz�sto b�d� kupowali towary i us�ugi, jakie zamierzasz �wiadczy� i oferowa�, czego poszukuj� i na co gotowi s� wydawa� pieni�dze. Czy towary przez ciebie oferowane b�d� nabywane raz na tydzie�, raz do roku czy tylko przy specjalnych okazjach? Gdzie twoi potencjalni klienci robi� zakupy? U kogo jeszcze si� zaopatruj�, jakie czytaj� gazety i czasopisma? Musisz rozstrzygn��, jakie czynniki maj� dla ciebie znaczenie, i zacz�� zbiera� na ten temat informacje. Nie zapominaj, �e przede wszystkim chcesz, aby sprzeda� przebiega�a bez zak��ce�, a skoro tak, potrzeba ci odpowiedniej poda�y potencjalnych klient�w. Pomy�l teraz o tych dostawcach, kt�rzy b�d� z tob� konkurowali. Przede wszystkim we� pod uwag� inne firmy oferuj�ce podobne produkty lub us�ugi. Czy zabiegaj� one o ten sam rynek - sprzedaj� tym samym ludziom co ty? Je�eli tak, to jakie s� w twoim przekonaniu ich mocne i s�abe strony - rozpatrz to z uwzgl�dnieniem jako�ci produktu, cen, dostaw, udogodnie�, opakowania, sposobu prezentacji i tak dalej. Wtedy ponownie we� pod uwag� osoby, kt�re oferuj� alternatywne produkty b�d� us�ugi. Zastan�w si�, w jaki spos�b s� u�ywane twoje produkty. Pomy�l, co zrobi�, aby uczyni� je bardziej atrakcyjnymi dla klient�w. Nie �ulepszaj" swoich produkt�w, odwo�uj�c si� przy tym do w�asnych gust�w, mo�e si� bowiem okaza�, �e nie pokrywaj� si� one z upodobaniami twoich klient�w. Je�eli �ulepszasz" produkt bardziej ni� twoi konkurenci, by� mo�e b�dziesz zmuszony za��da� wy�szej ceny. Wszystko w porz�dku, je�eli klienci b�d� gotowi zap�aci� za te ulepszenia ��dan� cen�, je�li nie - b�dziesz w k�opocie. Zastan�w si� nad otoczeniem, w jakim dzia�asz. Czy zachodz�jakiekolwiek okoliczno�ci, kt�re wp�yn� na twoje plany - na przyk�ad nowe uregulowania prawne, do kt�rych b�dziesz musia� si� dostosowa�, zmiany cen surowc�w, odmienne wzorce wydawania pieni�dzy, nowe techniki wytwarzania lub �wiadczenia us�ug. Wszystkie te sprawy b�dziemy p�niej omawia� nieco bardziej szczeg�owo, teraz jednak sporz�d� wykaz pozycji, kt�re uwa�asz za istotne dla w�asnego przedsi�wzi�cia, i przeprowad� odpowiedni� korekt� swojego planu. 6. PODEJMIJ WST�PNE DECYZJE Nadesz�a pora sformu�owania wniosk�w, do kt�rych doszed�e� w zwi�zku z koncepcj� prowadzenia swojej firmy. Przekonaj si�, w jakim zakresie jeste� w stanie uzupe�ni� rubryki w Zestawieniu 3. W miar� post�powania prac mo�e si� okaza�, �e te wst�pne decyzje trzeba b�dzie zrewidowa�. 7. NASZKICUJ SWOJ� STRATEGI� FINANSOW� Ile pieni�dzy b�dziesz potrzeba!, �eby prosperowa�? Ile pieni�dzy b�dziesz musia� wyda� na zakup posiad�o�ci, wyposa�enia, umeblowania, na zainstalowanie telefon�w, na reklam� w pocz�tkowym okresie (��cznie z t�, jaka b�dzie niezb�dna dla potrzeb rekrutacji), na koncesje, zapasy magazynowe (surowce, wyroby gotowe do sprzeda�y, artyku�y papiernicze)? Oblicz to w przybli�eniu - w zaokr�gleniu do 5 albo 50 z�. Sk�d te pieni�dze b�d� pochodzi�y? Na tej podstawie przeprowad� kalkulacj�, kiedy b�d� wp�ywa�y pieni�dze ze sprzeda�y, nast�pnie oce�, kiedy b�dzie przypada� termin zap�aty rachunk�w - na wyp�at� wynagrodze�, op�aty za gaz, elektryczno��, dzier�aw� i tym podobne. Czy b�dziesz potrzebowa� kapita�u obrotowego, by interes nie przesta� si� rozwija�? Sk�d b�dzie pochodzi�? Je�eli potrzebujesz jakiej� po�yczki na pokrycie wydatk�w w pocz�tkowym okresie dzia�alno�ci lub te� po to, by zachowa� na odpowiednim poziomie przep�yw got�wki - co b�dziesz w stanie zaoferowa� jako zabezpieczenie i jaki b�dzie koszt sp�aty odsetek i kapita�u? Wszystkie te zagadnienia b�dziesz musia� opracowa� szczeg�owo, gdy twoja koncepcja prowadzenia firmy okrzepnie, jednak ju� teraz mo�esz uzna� za przydatne wykonanie przybli�onych oblicze�. 8. POZNAJ OSOBY PODEJMUJ�CE KLUCZOWE DECYZJE Pami�taj, redaguj�c swoje plany, by mie� na uwadze wymagania wszystkich os�b, kt�re b�d� finansowo zaanga�owane w przedsi�wzi�cie, a kt�re mog� zechcie� zapozna� si� z twoim biznesplanem. - inwestorzy - osoby, kt�re zainwestowa�y pieni�dze (a jednocze�nie s� gotowe podj�� ryzyko poniesienia straty) w nadziei osi�gni�cia zysk�w pod koniec um�wionego okresu, do tych os�b zapewne r�wnie� ty si� zaliczasz; - kredytodawcy-osoby, kt�re po�yczaj� ci pieni�dze i oczekuj� ich zwrotu oraz tego, �e odsetki b�d� sp�acane regularnie i w terminie, sp�ata rat kapita�owych za� b�dzie nast�powa�a zgodnie z ustaleniami - prawdopodobnie roz�o�ona w czasie. Cz�onkowie kadry kierowniczej wy�szego szczebla maj�cy zarz�dza� interesem powinni zosta� w��czeni w proces planowania i zaakceptowa� ostateczn� wersj� biznesplanu. Je�eli struktura twojej firmy jest na tyle rozbudowana, �e zatrudniasz dyrektor�w odpowiedzialnych za poszczeg�lne elementy planu - takich jak marketing i sprzeda�, produkcja, dystrybucja czy kontrola dzia�a� kredytowych - ka�dy z nich musi by� przekonany, �e cz��, za kt�r� odpowiada, ma solidne podstawy. Inne osoby mog� wprawdzie nie mie� okazji do zapoznania si� z dokumentami zawieraj�cymi za�o�enia twojego planu, jednak�e w procesie planowania trzeba je wzi�� pod uwag� na przyk�ad: - dostawcy dostarczaj�cy ci towary na kredyt oczekuj� godnego zaufania klienta, kt�ry b�dzie dokonywa� rozlicze� w terminie i rozwija� wzajemne interesy, sk�adaj�c kolejne zam�wienia; - stali klienci oczekuj� produkt�w spe�niaj�cych ich wymagania, a tak�e odpowiedniej obs�ugi (cho�by w zakresie procedur zwi�zanych z realizacj� dostaw i wystawianiem faktur); - pracownicy maj� nadziej� zyska� poczucie bezpiecze�stwa i ci�g�o�� zatrudnienia. Powiniene� tak�e wzi�� pod uwag� instytucje pa�stwowe wa�ne dla twojej dzia�alno�ci - urz�dy odpowiedzialne za pob�r podatk�w i ubezpieczenia spo�eczne podatek VAT, ochron� �rodowiska (��cznie z utylizacj� odpad�w itd.), sprawy bezpiecze�stwa i higieny pracy, wszelkie uregulowania zwi�zane ze specyfik� twojej firmy, na przyk�ad dotycz�ce lokali, niebezpiecznego wyposa�enia lub dzia�alno�ci gospodarczej. 9. OKRE�L WYMAGANIA OS�B PODEJMUJ�CYCH KLUCZOWE DECYZJE Korzystaj�c z ustale� wynikaj�cych z planu, wymie� z imienia i nazwiska lub podaj nazw� zajmowanego stanowiska (dyrektor banku, inwestor) wszystkich os�b zaanga�owanych w podejmowanie decyzji dotycz�cych twojej firmy i wypisz te nazwiska po lewej stronie Zestawienia 4. Z kolei w prawej kolumnie dokonaj zwi�z�ego podsumowania tego, co uwa�asz za czynnik wp�ywaj�cy na podejmowane przez nich decyzje -na przyk�ad zdolno�� zap�acenia 4% powy�ej stopy procentowej, perspektywa 20% zwrotu z inwestycji lub te� odpowiednio skonstruowany bud�et reklamowy. Zestawienie 1 SZKIC BIZNESPLANU NAZWA FIRMY ADRES PROFIL DZIA�ALNO�CI FIRMY PRACOWNICY FIRMY STRATEGIA MARKETINGU I SPRZEDA�Y PROGNOZY ZYSK�W I STRAT PROGNOZY PRZEP�YWU GOT�WKI PLANY WYDATK�W INWESTYCYJNYCH POLITYKA ZAKUPU MATERIA��W WYMAGANE FUNDUSZE - PODSTAWY FINANSOWE ZARZ�DZANIE PRZEP�YWEM INFORMACJI CZYNNIKI SPECJALNE PLAN DZIA�ANIA Zestawienie 2. HARMONOGRAM PROCESU PLANOWANIA CZYNNO�CI DZIA� LUDZIE I METODY WYZNACZON Y TERMIN TERMIN WYKONANIA PROCES PLANOWANIA 1-9 WIEDZA SPECJALISTYCZNA 10-33 CZYNNIKI KLUCZOWE 34-54 PODSTAWOWE OSZACOWANIA 55-65 NIEZB�DNE OBLICZENIA 66-84 PLAN ZARZ�DZANIA 85-90 ZESTAWIENIA ZA�O�E� PLANU 91-92 REALIZACJA PLANU 93-100 Aby opracowa� szczeg�owy plan, wykorzystaj Zestawienia 2a i 2f. Zestawienie 2a. PROCES PLANOWANIA CZYNNO�CI DZIA� LUDZIE l METODY WYZNACZON Y TERMIN TERMIN WYKONNIA Opracowa� plan 1-4 Zebra� informacje 5 Podj�� wst�pne decyzje 6 Naszkicowa� strategi� finansow� 7 Ustali�, kto ma podejmowa� decyzje 8-9 Zestawienie 2b. WIEDZA SPECJALISTYCZNA i CZYNNIKI KLUCZOWE DLA PRZEDSI�WZI�CIA CZYNNO�CI DZIA� LUDZIE l METODY WYZNACZONY TERMIN TERMIN WYKONANIA Wiedza specjalistyczna Gdzie szuka� pomocy 10-26 Zadba� o w�asne umiej�tno�ci 27-33 Czynniki kluczowe dla przedsi�wzi�cia Okre�li� czynniki kluczowe 34-39 Naszkicowanie cz�ci planu 40-44 Oceni� klient�w, konkurencj�, otoczenie 45-54 Zestawienie 2c. PODSTAWOWE OSZACOWANIE CZYNNO�CI DZIA� LUDZIE I METODY WYZNACZONY TERMIN TERMIN WYKONANIA Pozycjonowanie produktu i us�ug 55 Oszacowa� koszty, ceny i ryzyko 56-59 Rozwa�y� lokalizacj� 60 Opracowa� prognozy sprzeda�y i dochod�w 61-63 Opisa� promocje sprzeda�y 64-65 Zestawienie 2d. NIEZB�DNE OBLICZENIA CZYNNO�CI DZIA� LUDZIE l METODY WYZNACZONY TERMIN TERMIN WYKONANIA Obliczy� zapotrzebowanie na kapita� 66-67 Obliczy� koszty sta�e i zmienne 68-76 Ustali� zapotrzebowanie na fundusze 77-79 Okre�li� poziom zapas�w 80 Przejrze� stan finans�w i przygotowa� bilans 81-84 Zestawienie 2e. PLANOWANIE ZARZ�DZANIA CZYNNO�CI DZIA� LUDZIE 1 METODY WYZNACZONY TERMIN TERMIN WYKONANIA Przejrze� najwa�niejsze punkty planu 86 Opracowa� plan zarz�dzania firm� i lud�mi 87-90 (W��czy� analiz� �krytycznej �cie�ki") 88 Zestawienie 2f. ZESTAWIENIE ZA�O�E� PLANU 1 REALIZACJA CZYNNO�CI DZIA� LUDZIE 1 METODY WYZNACZONY TERMIN TERMIN WYKONANIA Zestawienie za�o�e� Uzupe�ni� ka�dy dzia� 91-92 Skontrolowa� przydatno�� 93 Realizacja Dokona� ostatecznego przegl�du kluczowych zestawie� 94-98 Zaj�� si� wszelkimi nieprawid�owo�ciami 99 Aktualizowa� stosownie do potrzeb 100 Zestawienie 3. ZARYS KONCEPCJI PROWADZENIA FIRMY Gdzie b�dzie siedziba twojej firmy? Kim b�d� twoi klienci? W jaki spos�b zamierzasz dotrze� do klient�w i zainteresowa� ich swoimi produktami ? Sporz�d� poni�ej list� swoich produkt�w i us�ug, poziom jako�ci i cen: Oce�, ile b�dziesz sprzedawa� rocznie w ka�dym przypadku. Uwzgl�dniaj�c op�nione p�atno�ci i d�ugi, jakie przychody przewidujesz w ka�dym przypadku? 1. 2. 3. 4. 5. OGӣEM Zestawienie 4. KRYTERIA PODEJMOWANIA DECYZJI Osoby podejmuj�ce decyzje Czynniki wp�ywaj�ce na decyzje CZʌ� II NIEZB�DNA WIEDZA SPECJALISTYCZNA - Zorientuj si�, jaka wiedza specjalistyczna b�dzie ci potrzebna do opracowania planu twojego przedsi�wzi�cia. - Wybierz osoby, od kt�rych b�dziesz oczekiwa� pomocy. - Sta� na czele �grupy planowania". - Zorientuj si�, jaki jest poziom twojej wiedzy i umiej�tno�ci potrzebnych do zadania. 10. SPORZ�D� WYKAZ OS�B, KT�RE POMOG� CI W ZREDAGOWANIU PLANU Czy masz jednego lub wi�cej partner�w, dyrektor�w lub osoby zarz�dzaj�ce, kt�rzy powinni z tob� wsp�pracowa� przy opracowaniu planu? Zapisz ich nazwiska oraz wymie� umiej�tno�ci, jakie mog� zaoferowa� (np. znajomo�� marketingu, wiedz� dotycz�c� posuni�� handlowo-finansowych na kierowniczych stanowiskach, sprzeda�y detalicznej itd.). Od czasu do czasu mog� ci by� potrzebne r�ne dodatkowe umiej�tno�ci - na przyk�ad w zakresie doradztwa podatkowego, zagadnie� w�asno�ciowych - a to mo�e wymaga� us�ug specjalist�w. Nie od rzeczy by�oby r�wnie� po�wi�ci� nieco uwagi ludziom, kt�rzy wprawdzie nie b�d� bezpo�rednio zaanga�owani w proces planowania, lecz ich specjalistyczna wiedza oka�e si� dla przedsi�biorstwa przydatna, a ponadto m�g�by� oczekiwa� od nich u�ytecznych komentarzy na temat swoich koncepcji. Mo�e si� okaza�, �e twoje przedsi�biorstwo b�dzie potrzebowa�o os�b o szczeg�lnych kwalifikacjach - na przyk�ad do obs�ugi pojazd�w specjalnego przeznaczenia, do zarz�dzania dystrybucj� lub te� prowadzenia biura podr�y. Rozwa� czynniki wymienione w Zest.5. Traktuj�c owo zestawienie jako punkt wyj�cia, opracuj sw�j w�asny wykaz. W miar� post�pu prac w procesie planowania od czasu do czasu odwo�uj si� do tego wykazu, dodaj�c - o ile oka�e si� to konieczne - kolejne czynniki. Wykre�l z podanej listy wszystkie te zmienne, kt�re nie dotycz� twojego przedsi�wzi�cia. W pierwszej kolumnie przedstawiono zagadnienia kluczowe dla powodzenia b�d� niepowodzenia twojego interesu, w drugiej za� - osoby, kt�re b�d� ci s�u�y�y pomoc� w pracach nad poszczeg�lnymi aspektami planu. Wykorzystaj trzeci� kolumn� do wskazania os�b, kt�re maj� wej�� w sk�ad zespo�u opracowuj�cego plan (oznacz je liter� �Z") lub b�d� pe�ni� rol� doradcy (litera �D"). Dwie ostatnie kolumny pomog� ci w ustaleniu terminu konsultacji z najwa�niejszymi osobami i w okre�leniu dnia, w kt�rym rzeczywi�cie to nast�pi�o. 11. SPRAWD�, JAKIEJ WIEDZY SPECJALISTYCZNEJ POTRZEBUJESZ W nast�pnej kolejno�ci zapoznaj si� z zestawieniem dotycz�cym wiedzy specjalistycznej, przedstawionym w kolejnych akapitach oraz w Zestawieniu 6. W prawej kolumnie zanotuj swoje uwagi odno�nie do tego, w jaki spos�b masz zamiar zaspokoi� potrzeby firmy w tym zakresie. 12. ZAPEWNIJ SOBIE DORADC� W ZAKRESIE KSI�GOWO�CI, SZCZEG�LNIE W SPRAWACH PODATKOWYCH B�dziesz potrzebowa� porad na temat sposobu przedstawiania informacji finansowych i nale�ytej realizacji zobowi�za� na rzecz Zak�adu Ubezpiecze� Spo�ecznych, w zakresie podatku dochodowego, podatku dochodowego od os�b prawnych, podatku od warto�ci dodanej (VAT) itd. 13. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY/US�UGI W ZAKRESIE MARKETINGU Ogromne znaczenie ma dok�adne zidentyfikowanie potencjalnych klient�w i zbadanie ich potrzeb. Je�eli twoja firma jest niedu�a, nie b�dzie z tym szczeg�lnych trudno�ci. Po��dane informacje mo�esz zdoby� dzi�ki osobistym rozmowom z potencjalnymi klientami. Mimo to jednak w wielu przypadkach mo�esz nie zdawa� sobie sprawy z rozlicznych sposob�w zbierania informacji o potencjalnych klientach, a tak�e konkurentach. Staraj si� utrzymywa� wydatki w rozs�dnych granicach. Us�ugi doradc�w nie powinny by� zbyt drogie, lecz badania rynkowe, og�lnie rzecz bior�c, s� kosztowne. 14. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY W ZAKRESIE SPRZEDA�Y Mo�e ci si� wydawa�, �e nie s� one konieczne, jednak�e wiele trzeba si� nauczy� na temat tego, w jaki spos�b zainteresowa� ludzi swoimi produktami i us�ugami, przedstawi� im odpowiednie korzy�ci i przekona� ich do podj�cia decyzji o �dokonaniu zakupu". Twoje powodzenie zale�y w�a�nie od owych �decyzji o dokonaniu zakupu", dlatego te� - chc�c do tego doprowadzi� - musisz zadba� o to, by dysponowa� specjalistyczn� wiedz� w tym zakresie. M�wi si�, �e sprzeda� nie zosta�a dokonana dop�ty, dop�ki na twoje konto bankowe nie wp�ynie zap�ata. Musisz wiedzie�, jak monitorowa� wp�ywy ze sprzeda�y i jakie kroki przedsi�wzi��, je�li ludzie nie p�ac� lub te� notorycznie op�niaj� p�atno�ci. 15. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY/US�UGI W ZAKRESIE REKLAMY Kiepska reklama to marnotrawstwo pieni�dzy: w wielu przypadkach ten obszar dzia�ania jest zarezerwowany dla specjalist�w, dlatego co jaki� czas warto zasi�ga� porady ekspert�w. Reklama, je�eli ma by� skuteczna, musi dotrze� do odpowiedniej liczby potencjalnych klient�w, musi wzbudzi� ich zainteresowanie, wywo�a� reakcj� i doprowadzi� do decyzji dokonania zakupu. Je�eli masz jakiekolwiek w�tpliwo�ci odno�nie do tego, w jaki spos�b ten cel osi�gn��, poszukaj pomocy. Procent klient�w dokonuj�cych zakupu pod wp�ywem reklamy mo�e bardzo rozczarowa�. S� r�wnie� niedrogie sposoby promocji, na przyk�ad wzmianki w �rodkach masowego przekazu, je�eli masz ku temu sposobno��. 16. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY/US�UGI W ZAKRESIE EKSPORTU/IMPORTU Je�eli masz zamiar importowa� towary b�d� te� eksportowa� towary lub us�ugi, wa�ne jest, aby� orientowa� si� w zwi�zanych z tym procedurach formalnych i zwyczajowych, a tak�e aby� mia� pewne rozeznanie w obyczajach i przyzwyczajeniach ludzi interesu z tych kraj�w, z kt�rymi zamierzasz prowadzi� wymian� handlow�. 17. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY W ZAKRESIE FORMY PRAWNEJ PRZEDSI�BIORSTWA Bardzo wcze�nie musisz zadecydowa�, czy zamierzasz prowadzi� firm� jednoosobow�, w sp�ce z innymi czy te� jako sp�k� z ograniczon� odpowiedzialno�ci�. Mo�e b�dziesz musia� ponadto rozwa�y�, czy nie zdecydowa� si� na franchising. W ka�dym przypadku ma to swoje podatkowe i prawne implikacje, powiniene� wi�c te zagadnienia wszechstronnie przedyskutowa� ze swoim ksi�gowym. W przypadkach szczeg�lnie z�o�onych mo�e ci by� potrzebna pomoc doradcy prawnego specjalizuj�cego si� w tego rodzaju sprawach. 18. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY/US�UGI W ZAKRESIE UBEZPIECZE� Istnieje pewna grupa czynnik�w ryzyka podlegaj�cych ubezpieczeniu i - stosownie do natury swojego przedsi�wzi�cia - powiniene� to uwzgl�dni�. Przemy�l, czego potrzebujesz, a nast�pnie zwr�� si� do licencjonowanego agenta ubezpieczeniowego, kt�ry powinien zaj�� si� wszystkimi twoimi og�lnymi potrzebami w tym zakresie. Powiniene� r�wnie� wzi�� pod uwag� ubezpieczenie osobiste oraz samej sp�ki i os�b najwa�niejszych w przedsi�biorstwie, a tak�e opracowa� fundusz emerytalny pracownik�w - w tym przypadku potrzebujesz konsultacji wykwalifikowanego specjalisty od ubezpiecze� na �ycie. 19. ZAPEWNIJ SOBIE US�UGI T�UMACZY Us�ugi w zakresie t�umacze� cz�sto okazuj� si� spraw� nie cierpi�c� zw�oki, mo�e warto wi�c pomy�le� o tym zawczasu. Og�lnie rzecz bior�c, chc�c uzyska� jak najlepszy efekt, powiniene� wynajmowa� takie osoby, dla kt�rych j�zyk, na jaki maj� t�umaczy�, jest j�zykiem rodzimym, na przyk�ad wtedy gdy prowadzisz spotkanie w interesach albo gdy przygotowujesz korespondencj� lub druki dla klient�w zagranicznych. 20. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY L US�UGI W SPRAWACH PRAWNYCH Powiniene� zapewni� sobie porady prawne w sprawach dotycz�cych zawi�zania sp�ki i zawierania kontrakt�w handlowych, w��cznie z tymi, kt�re odnosz� si� b�d� to do wyposa�enia firmy, b�d� to do pojazd�w nabywanych w formie leasingu lub wynajmu. Powiniene� r�wnie� zasi�ga� rady w kwestiach dotycz�cych sprzeda�y i zwyk�ych zakup�w. Us�ugi w zakresie doradztwa prawnego, jak ju� wcze�niej wspominano, b�d� ci potrzebne tak�e wtedy, gdy w gr� b�d� wchodzi�y koncesje. 21. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY/US�UGI W SPRAWACH DOTYCZ�CYCH PRAWA PATENTOWEGO, PRAW AUTORSKICH, ZNAK�W HANDLOWYCH L US�UGOWYCH Wszystkie te zagadnienia s� z�o�one i rz�dz� si� swoimi prawami. Je�eli wi�c liczysz si� z tym, �e w ten czy inny spos�b mo�esz mie� z nimi do czynienia, powiniene� zwr�ci� si� do ekspert�w. 22. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY I/LUB US�UGI W SPRAWACH W�ASNO�CIOWYCH L LOKALOWYCH B�dziesz musia� starannie rozwa�y�, jakiego rodzaju status w�asno�ci lokalu b�dzie ci potrzebny - czy go kupi�, wydzier�awi� czy te� mo�e wzi�� w leasing. W tej sprawie powiniene� poradzi� si� wykwalifikowanego inspektora dobrze znaj�cego okolic�, w kt�rej zamierzasz prowadzi� swoj� firm�. Znaczenie zlokalizowania dzia�alno�ci w optymalnym miejscu i posiadanie odpowiedniej siedziby trudno przeceni�. B�dziesz te� musia� starannie rozwa�y�, w jaki spos�b masz zamiar wykorzystywa� zabudowania -kto b�dzie ci� odwiedza� i dostarcza� towary, a tak�e jakiego rodzaju zaopatrzenie (w gaz, wod�, elektryczno��, odprowadzenie �ciek�w itd.) b�dzie ci potrzebne. 23. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY I/LUB US�UGI W ZAKRESIE REKRUTACJI L ZATRUDNIENIA Biuro po�rednictwa pracy b�dzie w znacznej mierze s�u�y�o ci pomoc� i wskaz�wkami. B�dziesz musia� starannie rozwa�y�, w jaki spos�b najlepiej prowadzi� rekrutacj� i wybiera� ludzi, a ponadto - zapozna� si� z r�nymi przepisami reguluj�cymi sprawy zatrudniania, w��cznie z tymi, kt�re dotycz� �wiadcze� na rzecz Zak�adu Ubezpiecze� Spo�ecznych oraz zasad opodatkowania pracownik�w. Nie zapominaj, �e istniej� �cis�e regulacje w zakresie godzin pracy, dyskryminacji, procedur zwalniania pracownik�w, um�w o prac� i tak dalej. 24. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY W SPRAWACH BEZPIECZE�STWA L HIGIENY PRACY Niezale�nie od tego, czy w swojej firmie zatrudniasz jeszcze inne osoby, twoja dzia�alno�� b�dzie uwarunkowana r�norodnymi uregulowaniami dotycz�cymi zdrowia i bezpiecze�stwa - w miejscu pracy, w zakresie dostaw towar�w i �wiadczenia us�ug, a tak�e odnosz�cymi si� og�lnie do spo�ecze�stwa i ochrony �rodowiska. Je�eli masz do czynienia z �ywno�ci� -nawet gdy tylko zaopatrujesz sw�j personel w ka-napki-musisz uwzgl�dni� przepisy dotycz�ce higieny �ywienia. 25. ZAPEWNIJ SOBIE POMOC W PISANIU TEKST�W TECHNICZNYCH Sam mo�esz by� ekspertem w sprawach technicznych albo mie� fachowc�w w�r�d cz�onk�w swojego personelu, jednak mog� oni nie mie� uzdolnie� do wyra�ania w prostym j�zyku zagadnie� technicznych. Pomoc odpowiedniej osoby mo�e si� tutaj okaza� bardzo cenna, na przyk�ad przy opracowywaniu literatury promocyjnej zawieraj�cej dane techniczne lub instrukcje obs�ugi dla klient�w. 26. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY I/LUB US�UGI W SPRAWACH BRAN�OWYCH Je�eli nawet twoje przedsi�biorstwo osi�ga bardzo dobre wyniki, to mimo wszystko warto utrzymywa� kontakty z wszelkiego rodzaju firmami i organizacjami dzia�aj�cymi w tej samej bran�y. Mo�esz liczy� na to, �e dzi�ki uzyskanym tam informacjom b�dziesz w stanie nad��y� za najnowszymi trendami na rynku, poznasz obowi�zuj�ce ceny surowc�w, dowiesz si�, nad jakimi nowymi technologiami i materia�ami prowadzi si� badania, zapoznasz si� z projektami ustawodawczymi i tak dalej. 27. STA� NA CZELE GRUPY PLANOWANIA Je�eli jeste� osob� odpowiedzialn� za opracowanie planu nowego przedsi�wzi�cia lub te� planu rozwoju istniej�cego przedsi�biorstwa, musisz stworzy� niewielki zesp�, w kt�rego prace zaanga�owane b�d� osoby maj�ce ci pomaga� w zarz�dzaniu firm� -twoi partnerzy, dyrektorzy i kierownicy. Z dotychczasowych wywod�w jasno wynika, �e je�li wspomniany plan ma si� opiera� na solidnych podstawach, tw�j zesp� b�dzie musia� korzysta� z wiedzy specjalistycznej oraz informacji pochodz�cych z r�nych �r�de�. Zarz�dzanie oznacza w tym kontek�cie dba�o�� o to, �eby ka�dy cz�onek zespo�u podziela� okre�lon� wizj� przedsi�wzi�cia i by� rzeczywi�cie zainteresowany jego powodzeniem. Musisz by� przygotowany na to, by wszystko to dok�adnie i szczerze om�wi�, a tak�e zapozna� si� z wszelkimi problemami, kt�re napotkaj� twoi wsp�pracownicy, i stawi� im czo�o. Niczego si� na tym etapie nie zyska, chowaj�c g�ow� w piasek i uciekaj�c od problem�w - nale�y je ujawnia� i rozwi�zywa�. Upewnij si�, czy ka�dy cz�onek zespo�u ma dok�adne poj�cie o tym, czego i w jakim terminie si� od niego oczekuje. Jako swego rodzaju schemat w procesie planowania i przydzielania ludziom zada� mo�esz wykorzysta� Zestawienie 2. Je�eli opracowujesz taki plan samodzielnie, z pewno�ci� b�dziesz od czasu do czasu odczuwa� potrzeb� rozmowy z kim� o tym. Istnieje sporo mo�liwo�ci wyboru w zakresie doradztwa, konsultacji i szkole�, musisz wi�c poszuka� sobie kogo� takiego, komu b�dziesz m�g� zaufa�, kto b�dzie rzetelnie odpowiada� na twoje pytania i udziela� fachowych porad. 28. B�D� PRZYW�DC� FIRMY Osoba stoj�ca na czele firmy musi mie� jej rozleg�� wizj�, by widzie� j� jako ca�o�� i rozumie�, w jaki spos�b poszczeg�lne jej cz�ci s� ze sob� powi�zane. Nie ma lepszej drogi poznania owych wzajemnych powi�za� ni� przygotowanie biznesplanu od samego pocz�tku. By�oby po��dane, gdyby� - oceniwszy wady i zalety przedstawionego tu �zestawu umiej�tno�ci" osobistych - podj�� kroki w celu usuni�cia wszelkich niedoci�gni�� przy najbli�szej sposobno�ci. W kolejnych akapitach rozpatrzymy pokr�tce pi�� najwa�niejszych obszar�w wiedzy i umiej�tno�ci niezb�dnych dla osoby stoj�cej na czele firmy: - tajniki prowadzenia firmy, - parametry ekonomiczne, - metody marketingu i sprzeda�y, - zarz�dzanie finansami, - zarz�dzanie zasobami ludzkimi. 29. ROZWIJAJ UMIEJ�TNO�� PROWADZENIA INTERES�W Musisz zdoby� okre�lony zas�b wiedzy niezb�dnej w twoim przedsi�wzi�ciu, w zakresie w�a�ciwych mu narz�dzi pracy, wykorzystywanych metod, wymaganych umiej�tno�ci i czynnik�w kluczowych dla jego powodzenia. Mo�e te� okaza� si� potrzebny pewien zas�b wiedzy na temat zwyczaj�w obowi�zuj�cych w danej bran�y - o tym, �jak to si� robi". Pami�taj, �e solidna firma opiera si� cz�sto na utrzymywaniu stosunk�w z lud�mi, a kompletna nieznajomo�� regu� prowadzenia interes�w nie stanowi dobrej rekomendacji. 30. POZNAJ PARAMETRY EKONOMICZNE Musisz by� doskonale obeznany z rozmaitymi warunkami obowi�zuj�cymi w twojej bran�y, z charakterystycznymi parametrami (wielko�� powierzchni magazynowej, �adowno�� pojazd�w, obroty handlowe, czynniki warunkuj�ce koszty, mar�a zysku, zasady realizowania um�w, warunki udzielania kredyt�w). Nie jeste� zobowi�zany post�powa� zgodnie z przyj�tymi w bran�y zasadami, powiniene� jednak mie� bardzo dobre powody, by p�j�� w�asn� drog�. Zaproponowany przez ciebie nietypowy spos�b prowadzenia interes�w mo�e okaza� si� twoim �Bezkonkurencyjnym Atutem", swoistym wyr�nikiem w twojej niszy rynkowej - ale r�wnie dobrze mo�e sta� si� przyczyn� upadku. Upewnij si�, �e wiesz, co robisz, zanim porwiesz si� z motyk� na s�o�ce. Na pierwszy rzut oka mo�e ci si� wydawa�, �e z �atwo�ci� uzyskasz lepszy zwrot z inwestycji ni� kto� inny, jednak bardziej prawdopodobne jest to, �e przeoczy�e� jaki� istotny czynnik. 31. PROWAD� BADANIA MARKETINGOWE Je�eli nie jeste� ekspertem, b�dziesz potrzebowa� doradc�w. Nie pozostawiaj jednak wszystkiego fachowcom. Musisz zdoby� podstawow� orientacj� w zakresie pewnych regu� i wiedzie�, jakie maj� one zastosowanie w odniesieniu do twojego przedsi�wzi�cia. Musisz wiedzie�, w jaki spos�b prowadzi� badania swoich produkt�w i us�ug, jak prowadzi� badania rynkowe, w jaki spos�b dociera� do informacji na temat swoich klient�w, jakie pytania zadawa�, jak ocenia� popyt, w jaki spos�b okre�la� optymalny poziom relacji ceny/jako�ci/us�ugi, czy te� jak zidentyfikowa� sw�j segment rynku. Szczeg�ami mog� si� zajmowa� inni, sam musisz jednak wiedzie� dostatecznie du�o, �eby m�c skutecznie sprawowa� kontrol�. Powiniene� umie� przekonuj�co wypowiada� si� na temat wyboru medi�w i sposob�w reklamy, rodzaj�w materia��w reklamowych i broszur z danymi technicznymi, metod sprzeda�y, technik prowadzenia negocjacji, zarz�dzania promocj� sprzeda�y oraz roli merchandisingu. 32. KONTROLOWANIE FINANS�W FIRMY Musisz osi�gn�� bieg�o�� w ocenianiu koszt�w, prognozowaniu i zarz�dzaniu przep�ywem got�wki, w obliczaniu zysk�w i strat, czytaniu bilansu, oszacowaniu alternatywnych strategii finansowych, w podejmowaniu decyzji dotycz�cych �r�de� funduszy i ich przeznaczenia. Chodzi tu nie tyle o czyst� arytmetyk�, ile o zrozumienie znaczenia pewnych liczb dla przedsi�biorstwa, a tak�e tego, jakie przedsi�wzi�� dzia�ania, kiedy b�dzie si� zdawa�o, �e liczby wskazuj� na niepomy�lny obr�t spraw. B�dziesz musia� zapozna� si� z niekt�rymi terminami, takimi jak amortyzacja, p�ynno�� i po�yczanie na sta�y procent. Pami�taj, �e ka�da liczba w twoim planie ma swoje uzasadnienie i wa�niejsza jest �wiadomo��, na czym ono polega, ni� zapami�tanie konkretnej liczby. Musisz zarz�dza� przep�ywem got�wki od pierwszego dnia, w nied�ugim czasie bowiem - chc�c utrzyma� si� w interesie - b�dziesz musia� wykaza� zysk. Umiej�tno�� zarz�dzania pieni�dzmi jest priorytetem. 33. ZARZ�DZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI Osoba stoj�ca na czele firmy musi wykaza� si� umiej�tno�ci� efektywnego uk�adania sobie stosunk�w z lud�mi: z dyrektorem banku, inspektorem podatkowym, klientami, dostawcami, doradcami, pracownikami i dyrektorami, partnerami i kierownikami. Ka�da z tych sytuacji wymaga pewnych umiej�tno�ci, a zbudowanie konstruktywnych stosunk�w cz�sto nie pozostaje bez powa�nego wp�ywu na stan interes�w. Je�li chodzi o sprawy dotycz�ce pracownik�w, obecne regulacje prawne maj� z�o�ony charakter i s� pe�ne pu�apek dla os�b nieroztropnych. Z tymi aspektami prawnymi mo�na si� upora�, jednak�e w dzisiejszych czasach pracodawcy dostrzegaj� potrzeb� zdobycia pe�nego poparcia ze strony ka�dego pracownika, uczynienia z nich sprawnie dzia�aj�cego zespo�u, tak by klient czu� si� mile widziany i doceniany, a jako�� towar�w i us�ug zawsze by�a utrzymywana na wysokim poziomie. Wymaga to wra�liwego przyw�dcy. Zestawienie 5. OSOBY ZAANGA�OWANE W PROCES PLANOWANIA Czynnik Osoba odpowiedzialna Cz�onek zespo�u b�d� doradca Planowany termin konsultacji Faktyczny termin konsultacji Prognoza sprzeda�y Produkcja Promocja sprzeda�y Polityka zakup�w Systemy dostaw Sprzeda� i fakturowanie Polityka ustalania cen Doradztwo podatkowe Polityka zatrudniania Bezpiecze�stwo i higiena pracy Kontrakt Komputery Zestawienie 6. WYMAGANA WIEDZA SPECJALISTYCZNA Wiedza specjalistyczna Zapotrzebowanie Ksi�gowo�� Marketing Reklama Sprzeda� Eksport/import Forma prawna firmy Ubezpieczenie -og�lne Ubezpieczenie - na �ycie i najwa�niejszych os�b T�umaczenia Doradztwo prawne Patenty, prawa autorskie, znaki handlowe Prawid�o�� i lokalizacja Rekrutacja i zatrudnienie Bezpiecze�stwo i higiena pracy Higiena �ywienia Pisanie tekst�w technicznych Ochrona �rodowiska Zagadnienia bran�owe Stosunki mi�dzyludzkie CZʌ� III CZYNNIKI KLUCZOWE DLA PRZEDSI�WZI�CIA - Opracuj kontrolne zestawienie czynnik�w kluczowych dla powodzenia twojego przedsi�wzi�cia. - Przyst�p do szczeg�owego opisu przedsi�wzi�cia. - Przyjrzyj si� bli�ej swoim potencjalnym klientom. - Sprawd�, kim s� twoi konkurenci i jakie oferuj � towary. - Dokonaj przegl�du otoczenia swojego interesu. 34. NADZORUJ UDZIA� TWOICH KOLEG�W L DORADC�W W PROCESIE PLANOWANIA Skorzystaj z Zestawienia 2. Je�eli w opracowaniu poszczeg�lnych cz�ci planu pomagaj� ci inne osoby, a zapewne maj� te� one pewien udzia� w sporz�dzaniu szkicu tekstu, nadesz�a pora rozezna� si� w sytuacji i upewni� si�, �e ka�da z tych os�b wie, czego si� od niej oczekuje i w jakim terminie ma si� z tego wywi�za�. 35. SPORZ�D� W�ASNE ZESTAWIENIE NAJWA�NIEJSZYCH CZYNNIK�W Realizacja biznesplanu zale�y od w�a�ciwego zarz�dzania przedsi�biorstwem, przemy�lanego marketingu i stabilnego zarz�dzania finansami. Zapoznaj si� z zestawieniami przedstawionymi w kolejnych akapitach. Zredaguj w�asny wykaz na podstawie zaprezentowanych pomys��w - pomi� te spo�r�d nich, kt�re oka�� si� dla ciebie nieprzydatne, i dodaj wszelkie inne czynniki, kt�re uznasz za istotne. W miar� jak plan b�dzie si� krystalizowa�, zorientuj si�, ile z tych kwestii mo�esz odhacza� jako dobrze przemy�lane i sformu�owane. 36. SPORZ�D� ZESTAWIENIA DO KONTROLI ZARZ�DZANIA Czy ty i tw�j zesp� kierowniczy macie motywacj� i odpowiednie umiej�tno�ci, �eby oferowa� produkty lub us�ugi zgodnie z twoimi wyobra�eniami? Czy ty i tw�j zesp� kierowniczy dysponujecie wszelkimi umiej�tno�ciami potrzebnymi do zadbania o administracyjn� stron� interesu, ��cznie z wszelkimi sprawami zwi�zanymi z zarz�dzaniem finansami? Czy twoja firma ma mo�liwo�� prowadzenia sprzeda�y w�asnych towar�w b�d� us�ug okre�lonej przez ciebie grupie potencjalnych klient�w? Czy jeste� gotowy zmodyfikowa� sw�j biznesplan w taki spos�b, by uwzgl�dnia� on rzeczywiste zapotrzebowania ludzi? Czy jeste� przekonany, �e ty i czo�owi przedstawiciele twojej kadry kierowniczej b�dziecie potrafili jak najpe�niej wykorzysta� czas i umiej�tno�ci? 37. SPORZ�D� ZESTAWIENIA DO KONTROLI MARKETINGU Czym charakteryzuje si� produkt, kt�ry masz zamiar sprzedawa�, lub us�uga, kt�r� zamierzasz �wiadczy�? Sk�d wiesz, �e kto� b�dzie chcia� je kupi�? Jak chcesz wyceni� swoje towary b�d� us�ugi? Czy konsumenci b�d� sk�onni tyle zap�aci�? Czy jeste� pewien, �e sprzedaj�c towary i us�ugi po takich cenach, b�dziesz m�g� czerpa� zyski i zarz�dza� przep�ywem got�wki? Dlaczego kto� mia�by kupowa� twoje towary lub us�ugi, a nie inne, dost�pne na rynku? Czy to odpowiednia pora, by zaoferowa� towary b�d� us�ugi, kt�re masz na my�li? Czy w tym w�a�nie momencie konsumenci b�d� ich potrzebowali? Czy b�dziesz w stanie rozwija� sw�j produkt albo proponowa� nowe produkty wraz z rozwojem twojego rynku? Czy rozwa�y�e� ju�, w jaki spos�b b�dziesz reklamowa� lub promowa� sw�j produkt i ile to b�dzie kosztowa�o? Czy wiesz, kim s� twoi konkurenci i jakie produkty oferuj�? Czy rozmawia�e� wcze�niej z kt�rym� z potencjalnych klient�w na temat produkt�w i us�ug, kt�re zamierzasz oferowa�? 38. SPORZ�D� ZESTAWIENIA DO KONTROLI FINANS�W FIRMY Czy tw�j interes b�dzie przynosi� zysk? Czy b�dziesz w stanie zap�aci� ka�dy otrzymany rachunek? Jakie �rodki finansowe b�d� ci potrzebne, by zapewni� przedsi�wzi�ciu powodzenie, szczeg�lnie w pocz�tkowym okresie dzia�alno�ci? Czy jeste� w pe�ni przygotowany, by wnie�� w to przedsi�wzi�cie sw�j wk�ad finansowy? Czy potrzebujesz kredytu opartego na rozs�dnej stopie procentowej? Zostanie ci przyznany? Czy jeste� przekonany, �e b�dziesz w stanie sp�aci� w rozs�dnym terminie wszelkie po�yczki i p�aci� odsetki? Czy ju� przeanalizowa�e�, spisa�e� i okre�li�e� wydatki, jakie b�dziesz ponosi�, i kiedy zacznie pojawia� si� doch�d? Czy uwzgl�dni�e� swoje potrzeby w zakresie ubezpiecze� oraz wszelkie wymagane koncesje i pozwolenia? Jakiego rodzaju �r�de� informacji, pomocy i doradztwa b�dziesz potrzebowa�? Czy wiesz, gdzie ich szuka�? Czy natrafi�e� na jakiekolwiek problemy, z kt�rymi nigdy dotychczas nie mia�e� do czynienia? 39. UWZGL�DNIJ W PLANIE CZYNNIKI O SPECJALNYM ZNACZENIU Rozwa� starannie, czy b�d� ci potrzebne jakie� specjalne koncesje b�d� pozwolenia na prowadzenie dzia�alno�ci lub na korzystanie z zabudowa�, pojazd�w albo wyposa�enia s�u��cego do cel�w specjalnych, b�d� te� na przechowywanie materia��w szczeg�lnego przeznaczenia. Czy wyst�puj� jakie� czynniki specjalnego ryzyka lub szczeg�lne rodzaje ubezpieczenia, w kt�re b�dziesz musia� si� zaopatrzy�? Pami�taj, �e w niekt�rych przypadkach ubezpieczenie jest wymagane prawem, na przyk�ad je�eli zatrudniasz pracownik�w. Za�atwienie tych spraw mo�e zabra� wiele czasu, tak wi�c nale�y uwzgl�dni� je w planie. 40. NASZKICUJ NAJWA�NIEJSZE CZʌCI PLANU Gdy masz ju� pewien zas�b informacji, zabierz si� do wst�pnego opracowania tekstu najwa�niejszych cz�ci planu, tak by ca�o�� zacz�a nabiera� kszta�tu. Przejrzyj Zestawienie 1. i przekonaj si�, z kt�rymi cz�ciami by�by� w stanie ju� si� upora�. 41. PRZEDSTAWWZARYSIE�PROFILDZIA�ALNO�CI FIRMY" U�ywaj�c prostych sformu�owa�, wypisz istotne cechy swojego przedsi�wzi�cia - jakiego rodzaju towary oraz us�ugi b�dziesz oferowa� i komu, jakiej b�d� jako�ci, podkre�l to, co jest wyj�tkowego w twoim podej�ciu. Jako form� dodatkowej pomocy wykorzystaj Zestawienie 3. z cz�ci I. Takie sprawozdanie pomo�e tobie i twoim kolegom skoncentrowa� si� na najwa�niejszych elementach przedsi�wzi�cia. 42. PRZEJRZYJ SWOJ� KONCEPCJ� PROWADZENIA FIRMY Wykorzystuj�c szkic dotycz�cy �Profilu dzia�alno�ci firmy", pozosta�e cz�ci, kt�re ju� w zarysie opracowa�e�, a tak�e wszelkie dotychczas zebrane przez ciebie dane - dokonaj przegl�du swoich wcze�niejszych odpowiedzi na zagadnienia poruszone uprzednio w zestawieniach dotycz�cych kontroli zarz�dzania, marketingu i finans�w. Czy potrafisz udzieli� odpowiedzi lepszych ni� poprzednio? 43. OPRACUJ BARDZIEJ SZCZEGӣOWY OPIS PRZEDSI�WZI�CIA Skorzystaj z om�wienia kwestii zwi�zanych z �pobie�nym przegl�dem". Sprawozdanie dotycz�ce koncepq'i prowadzenia firmy musisz teraz opracowa� o wiele bardziej szczeg�owo, opisuj�c swoich klient�w, konkretne produkty i us�ugi, jakie b�dziesz oferowa�, w jaki spos�b masz zamiar dociera� do swoich klient�w, a tak�e - jak b�dziesz prowadzi� sprzeda�, w jaki spos�b b�dziesz zabiega� o potrzebne materia�y i dostarcza� swoje produkty i us�ugi. Wszystkie te czynniki trzeba b�dzie okre�li� dok�adniej, korzystaj�c z opisanego poni�ej sposobu. 44. OPRACUJ PLAN DOKSZTA�CANIA Sprawd�, czy dysponujesz umiej�tno�ciami i wiedz�, potrzebnymi dla prowadzenia twojej firmy. Zadbaj o ich odpowiedni poziom, by stanowi�y dla ciebie wsparcie w twoich przedsi�wzi�ciach. Dob�r cz�onk�w zespo�u ze wzgl�du na ich umiej�tno�ci b�dzie uzale�niony od tego, jakie w danej chwili dostrzegasz potrzeby zwi�zane z rozwojem firmy. Niewykluczone, �e sam posiadasz wszystkie potrzebne umiej�tno�ci, jest to jednak ma�o prawdopodobne. Kto wobec tego b�dzie ��r�d�em" dodatkowej wiedzy, kt�rej b�dziesz potrzebowa�? Czy zamierza