pomiar satysfakcji i lojalno�ci klient�w PUBLIKACJE BIZNESOWE K. Burnett RELACJE Z KLUCZOWYMI KLIENTAMI . - � Analiza i zarz�dzanie K. Storbacka, J. R. Lehtinen SZTUKA BUDOWANIA TRWA�YCH ZWI�ZK�W Z KLIENTAMI Customer Relationship Management R Cheyerton "~ G. Schenk T. Buzan, R. Israel M. McDonald, I. Dunbar A. Sznajder A. Hiam J. Caples, F. E. Ha�in A. Afuah, Ch. L. Tucd T. Lambert A. Hiam M. Zgorzelski K. van der Heijden R. S. Kap�an, R. Cooper H. Drummond M. Harry, R. Schroeder R M. Senge R M. Senge, A. Kleiner, Ch. Roberts, R. B. Ross, B. J. Smith J. Pfeffer, R. I. Sutton ZARZ�DZANIE KLUCZOWYMI KLIENTAMI Jak uzyska� status g��wnego dostawcy PROFESJONALNY SPRZEDAWCA Jak budowa� trwa�e wi�zi z klientami SPRZEDA� Z G�OW� SEGMENTACJA RYNKU Przebieg procesu i wykorzystanie wynik�w MARKETING WIRTUALNY SPECJALISTA ds. MARKETINGU Narz�dzia marketingowe dla kadry zarz�dzaj�cej SKUTECZNA REKLAMA BIZNES INTERNETOWY - STRATEGIE l MODELE PROBLEMY ZARZ�DZANIA 50 praktycznych modeli rozwi�za� DYREKTOR ZARZ�DZAJ�CY Narz�dzia i metody wspomagaj�ce podejmowanie decyzji HAMBURGERY ZE �WI�TEJ KROWY Szkice o ameryka�skiej teorii i praktyce zarz�dzania PLANOWANIE SCENARIUSZOWE W ZARZ�DZANIU STRATEGICZNYM ZARZ�DZANIE KOSZTAMI l EFEKTYWNO�CI� W POGONI ZA JAKO�CI� Total Ouality Management SIX SIGMA Wykorzystanie programu jako�ci do poprawy wynik�w finansowych PI�TA DYSCYPLINA Teoria i praktyka organizacji ucz�cych si� PI�TA DYSCYPLINA - MATERIA�Y DLA PRAKTYKA Jak budowa� organizacj� ucz�c� si� WIEDZA A DZIA�ANIE Przeszkody w wykorzystywaniu zasob�w wiedzy w organizacji K. Przybytowski, S. Hartley, MARKETING (podr�cznik) R. Kerin, W. Rudelius Pe�na oferta wydawnicza Oficyny Ekonomicznej jest dost�pna na stronie www.oe.pl pomiar satysfakcji i lojalno�ci klient�w Nigel Hill Jim Alexander prze�o�y�a Alina Klin Krak�w 2003 OFICYNA EKONOMICZNA Tytu� orygina�u HANDBOOK OF CUSTOMER SATISFACTION AND LOYALTY MEASUREMENT Konsultacja merytoryczna ilr Adam Sagan Projekt graficzny ok�adki Barbara Wid�ak Zdj�cie wykorzystane na ok�adce Magdalena Widlak-Amlio Redaktor Bogumi�a Gnypowa Redaktor techniczny Janina Burek Korekta Ma�gorzata Dudek � Copyright by Nigel Hill 2000 Ali rights reserved. First edition pubiished in 1996 Authorized translation from the English language edition published by Gower Publishing Limited. � Copyright for the Polish edition by Oficyna Ekonomiczna, Oddzia� Polskich Wydawnictw Profesjonalnych Sp. z o.o. 2003 Ali rights reserved. Oficyna Ekonomiczna wraz z wydawnictwami: Dom Wydawniczy ABC, Kantor Wydawniczy Zakamycze, Wydawnictwo Konieczny i Kruszewski, Wydawnictwo Prawnicze Lex wchodzi w sk�ad Polskich Wydawnictw Profesjonalnych Sp. z o.o. ISBN 83-88597-90-6 �amanie: Zdzis�aw ]. Przybyto Oficyna Ekonomiczna, Oddzia� Polskich Wydawnictw Profesjonalnych Sp. z o.o. 31-033 Krak�w, ul. Westerplatte l tel./faks (012) 429-31-24, 421-54-30 http://www.oe.pl e-mail: [email protected] Druk i oprawa: Zak�ad Graficzny �Golone!", Sp�ka Jawna Krak�w, ul. D�browskiego 16 Spis tre�ci Przedmowa ....................... 6 1. Satysfakcja klienta-wprowadzenie............... 9 2. Po co si� mierzy poziom satysfakcji klienta............. 15 3. Lojalno��....................... 25 4. �a�cuch satysfakcja - zysk................. 35 5. Cele badania sonda�owego................. 45 6. Rozumienie zachowa� nabywczych klienta............ 69 7. Badania rozpoznawcze.................. 91 8. Dob�r pr�by...................... 117 9. Rodzaje bada� sonda�owych................ 137 10. Projektowanie kwestionariusza................ 153 11. Umiej�tno�ci potrzebne do przeprowadzania wywiad�w....... 201 12. Analiza i raportowanie wynik�w bada�............. 211 13. Kwestie public relations w badaniach sonda�owych.......... 249 14. Mierzenie poziomu lojalno�ci................ 265 15. Modelowanie i prognozowanie................ 281 16. Maksymalizacja korzy�ci z bada� poziomu satysfakcji klient�w..... 291 Aneks l. Przyk�ady sonda�owych bada� klienta............ 305 Aneks 2. SERVQUAL.................... 331 Aneks 3. S�ownik termin�w.................. 339 Lektura uzupe�niaj�ca.................... 349 Indeks......................... 351 Przedmowa �wiatowy rekord w wielko�ci sprzeda�y przypadaj�cej na metr kwadratowy powierzchni nale�y do pewnego sklepu spo�ywczego w ameryka�skim stanie Connecticut. Stew Leonard - za�o�yciel sklepu i ojciec tego sukcesu - kieruje si� zasad�: �Je�eli ca�y czas b�dziesz pami�ta� o kliencie, klient b�dzie pami�ta� o tobie". Kalkulacja Leonarda jest prosta: je�li klient przez dziesi�� lat wydaje w jego sklepie sto dolar�w na tydzie�, to tzw. �yciowa warto�� (lifctime value) takiego klienta wynosi pi��dziesi�t tysi�cy dolar�w. Leonard zach�ca wi�c swoich pracownik�w, by patrzyli na klient�w przez pryzmat nie stu dolar�w, ale pi��dziesi�ciu tysi�cy. Gdy na twarzy kt�rego� klienta pojawi� si� oznaki niezadowolenia, zaraz powinni sobie wyobrazi�, jak razem z nim ze sklepu wyma-szerowuje pi��dziesi�t tysi�cy dolar�w. Sukces Leonarda opiera si� na zwi�kszaniu �yciowej warto�ci klienta dzi�ki maksymalnemu usatysfakcjonowaniu posiadanych klient�w. Teoretycznie jest to bardzo �atwe, ale jak to zrobi� w praktyce? Bo je�eli klient Leonarda marszczy brwi, jak zgadn��, co jest tego powodem? Stew Leonard mo�e podj�� wiele dzia�a�, ale kt�re z nich sprawi, �e na twarzy klienta zn�w pojawi si� u�miech zadowolenia? Zwi�kszenie wyboru �wie�ych ryb? Wprowadzenie nowych gatunk�w wiejskich jaj? Stworzenie miejsca do zabaw dla dzieci? Skr�cenie czasu oczekiwania w kolejce do kasy? Obni�enie cen? A mo�e lepsza obs�uga? Za��my, �e znamy odpowied� na to pytanie, poniewa� zapytali�my tego wyra�nie niezadowolonego klienta o przyczyn� i dowiedzieli�my si�, �e powodem jego niezadowolenia by� skromny wyb�r �wie�ego pieczywa. Ale je�li do�o�ymy stara�, zainwestujemy czas i pieni�dze, aby zwi�kszy� wyb�r �wie�ego pieczywa, to czy ta inwestycja nam si� zwr�ci? Czy nasz krzywi�cy si� klient jest jednym z wielu niezadowolonych z asortymentu pieczywa, czy te� jest wyj�tkiem? Jak mo�emy zwi�kszy� zadowolenie (a zatem i �yciow� warto��) og�u naszych klient�w - oferuj�c dostarczanie towar�w do domu czy te� zwi�kszaj�c wyb�r ciastek z kremem? Bez odpowiednich pomiar�w poziomu satysfakcji klienta nigdy si� tego nie dowiemy. A niewiedza sprawi, �e podejmuj�c wa�ne decyzje dotycz�ce zarz�dzania sklepem, b�dziemy si� Przedmowa kierowa� intuicj� i na przyk�ad skupimy si� na zwi�kszeniu wyboru �wie�ego pieczywa, podczas gdy g��wnym problemem dostrzeganym przez klient�w b�dzie przepe�niony parking. W niniejszej ksi��ce wyja�niamy, jak mierzy� poziom satysfakcji klient�w i jak wykorzysta� t� informacj� w celu poprawienia wydajno�ci w tych dziedzinach, kt�re najbardziej przyczyniaj� si� do zwi�kszenia satysfakcji klienta. Kr�tko m�wi�c, mo�e ona pom�c zwi�kszy� dochody poprze'/, wskazanie, jak robi� najlepiej to, co jest najwa�niejsze z punktu widzenia klient�w. Wiele os�b s�u�y�o nam rad� i pomoc�, gdy pracowali�my nad t� ksi��k�. Liczne firmy udost�pni�y nam wyniki swoich bada� sonda�owych i po�wi�ci�y du�o czasu, wyja�niaj�c, jak je wykorzysta�y i jakie z tego odnios�y korzy�ci (przyk�ady takich bada� zamie�cili�my w aneksie 1). Szczeg�lnie pragniemy podzi�kowa� Robin Snoxell i Peterborough Software Systems, Peterowi Moun-ceyowi i Automobile Association, Clive'owi Jeanesowi i Milliken Industrials. Jeste�my pewni, �e zar�wno same wyniki bada�, jak i spos�b podej�cia zastosowany przez te trzy firmy mog� by� pomocne w opracowywaniu w�asnych rozwi�za�. Dzi�kujemy r�wnie� pracownikom wydawnictwa Gower, w kt�rych znale�li�my prawdziwe oparcie podczas pisania tej ksi��ki. Jo Gooderham otoczy�a nas opiek� i nie szcz�dzi�a s��w zach�ty, gdy by�y nam potrzebne, a dzi�ki Solveig Garner Servian opas�y maszynopis zmieni� si� w eleganck� ksi��k�. Chcemy tak�e podzi�kowa� Ruth Colleton z The Leadership Factor, kt�ra opracowa�a wykresy i kt�rej pomoc przy przygotowywaniu drugiego wydania by�a nieoceniona. Nie trzeba dodawa�, �e bier/emy odpowiedzialno�� za wszystkie przedstawione tu opinie, a tak�e za ewentualne b��dy. Mamy nadziej�, �e ksi��ka si� pa�stwu spodoba. Nigel Hill i J im Alexander The Leadership Factor Huddersfield, Wielka Brytania 1 Satysfakcja klienta wprowadzenie 10 Pomiar satysfakcji i lojalno�ci klient�w W ci�gu ostatniej dekady r�nego typu i r�nej wielko�ci organizacje stopniowo zacz�y rozumie�, jak wielkie znaczenie ma usatysfakcjonowanie klienta. Doskonale przecie� wiadomo, �e du�o mniej kosztuje utrzymanie ju� istniej�cych klient�w ni� pozyskanie nowych, coraz powszechniej jest te� akceptowane twierdzenie o istnieniu zwi�zku mi�dzy satysfakcj� klienta, jego utrzymaniem i zyskowno�ci�. Dla wielu organizacji sektora publicznego satysfakcja klienta sama w sobie stanowi miar� sukcesu, nic wi�c dziwnego, �e stal� si� ich celem dzia�ania. Organizacje takie sporo zainwestowa�y w zwi�kszenie wydajno�ci w dziedzinach, kt�re maj� du�y wp�yw na satysfakcj� klienta, takich jak jako�� produktu lub us�ugi oraz obs�uga klienta. Opracowywanie wykres�w lojalno�ci sta�o si� dzia�aniem rutynowym w sektorze sprzeda�y detalicznej i jest coraz cz�ciej spotykane w sektorze przemys�owym. Aby by� jak najbli�ej klient�w, firmy inwestuj� w �marketing baz danych", �zarz�dzanie relacjami z klientami" oraz �planowanie klienta". Organizacje sektora publicznego opracowuj� tzw. karty klienta, �eby pokaza�, jak wielk� wag� przywi�zuj� do obs�ugi klient�w, i niemal ka�da w swojej misji wspomina o �satysfakcjonowaniu klient�w" lub te� - coraz cz�ciej - o �sprawianiu rado�ci klientom". Ale jaki jest efekt tych wszystkich wysi�k�w? Sk�d wiadomo, �e udaje si� usatysfakcjonowa� klient�w, nie m�wi�c ju� o sprawieniu im rado�ci? (Prawda jest, niestety, taka, �e wielu organizacjom si� to nie udaje). Znane powiedzenie m�wi, �e nie mo�na kierowa� czym�, czego nie jest si� w stanie zmierzy�. Cho� zasada ta dotyczy nie tylko procesu produkcji, ale i satysfakcji klienta, wi�kszo�� firm dokonuje pomiar�w przy produkcji (i w konsekwencji kieruje ni�) o wiele bardziej precyzyjnie, ni� mierzy satysfakcj� klient�w. Ma�o tego - w rzeczywisto�ci wiele firm i organizacji nadal w og�le jej nie mierzy, a wiele z tych, kt�re to robi�, robi to w spos�b niew�a�ciwy. Kiepsko przygotowane i �le przeprowadzone badania sonda�owe dostarczaj� danych nie do�� rzetelnych, aby na ich podstawie mo�na by�o podejmowa� decyzje dotycz�ce zarz�dzania. Wi�kszo�� firm nie zastosowa�aby na linii produkcyjnej amatorsko przygotowanej statystycznej kontroli produkcji, ale wiele tak w�a�nie post�puje, gdy chodzi o satysfakcj� klienta. Wydaje si� to dziwne, wzi�wszy pod uwag� ogrom inwestycji dokonywanych z my�l� o usatysfakcjonowaniu klienta. W niniejszej ksi��ce wyja�niamy, jak przeprowadza� fachowe badania sonda�owe, kt�re pozwol� dok�adnie zmierzy� poziom satysfakcji klient�w oraz dostarcz� rzetelnych danych, na podstawie kt�rych mo�na podj�� wa�ne decyzje kierownicze, a tak�e kontrolowa�, jak zastosowane ulepszenia sprawdzaj� si� w praktyce. I. Satysfakcja klienta - wprowadzenie Zanim dokonamy przegl�du zagadnie� poruszanych w ksi��ce, celowe wydaje si� ustalenie definicji satysfakcji klienta. Nasza definicja brzmi nast�puj�co: Poziom satysfakcji klienta jest odzwierciedleniem tego, w jakim stopniu produkt ca�kowity oferowany przez dan� organizacj� zaspokaja zbi�r wymaga� klienta. Oczywi�cie opinia o produktach danej organizacji jest zawsze subiektywna, a zatem i satysfakcja klienta jest odczuciem subiektywnym i mo�e sta� w jawnej sprzeczno�ci z faktami. Poza tym powszechnie wiadomo, �e ludzie szybko formu�uj� opinie, natomiast bardzo wolno je zmieniaj�. Przekona�a si� o tym firma Rover, kt�ra ca�e lata pracowa�a, aby odci�� si� od skojarzenia ze s�ab� jako�ci�, kt�re odziedziczy�a po British Leyland. Firma znacznie polepszy�a jako�� na d�ugo przedtem, zanim klienci na du�� skal� zacz�li postrzega� jej samochody jako wytrzyma�e i niezawodne. A wi�c cho� klienci mog� si� myli� w ocenie jako�ci produkt�w czy us�ug, to w�a�nie na podstawie subiektywnych odczu� codziennie podejmowane s� miliony decyzji dotycz�cych kupna. Pomiar satysfakcji klienta polega na mierzeniu tego, jak klient postrzega dzia�alno�� dostawcy. Nic wi�c dziwnego, �e oceniaj�c stopie� usatysfakcjonowania klient�w, nie mo�na polega� wy��cznie na wewn�trznych informacjach p�yn�cych z firmy. Dzia� kontroli jako�ci mo�e bowiem niezmiennie donosi� o braku defekt�w, a kierownik magazynu - o wysy�ce produkt�w w stu procentach na czas, tymczasem klienci mog� nie zauwa�a� tych osi�gni��. Poza tym wyniki bada� ujawniaj�, �e wewn�trzne pomiary zwykle zawy�aj� oceny poziomu satysfakcji klienta. T�umaczy to, dlaczego wyniki sonda�y przeprowadzanych w�r�d klient�w wskazuj�, �e wiele organizacji powinno zwraca� wi�ksz� uwag� na budowanie lepszej opinii o swej dzia�alno�ci ni� na polepszanie samej dzia�alno�ci. W niniejszej pracy przedstawiamy ca�y proces pomiaru satysfakcji klienta -od przygotowania bada� po wyci�gni�cie wniosk�w i okre�lenie p�niejszego sposobu dzia�ania. Nie zajmujemy si� natomiast tym, jak wdro�y� ten spos�b dzia�ania, takie bowiem problemy, jak obs�uga klienta, jako�� czy benchmar-king, s� tematem wielu innych publikacji. Ksi��ka nasza zaczyna si� od analizy kilku poj�� �ci�le zwi�zanych z kwesti� satysfakcji klienta, takich jak luki w dzia�alno�ci (performance gaps), �yciowa warto�� klienta (lifetime customer value), utrzymanie klienta (customer rctention] czy lojalno�� klienta (customer loyalty). W rozdziale 2 dowodzimy, �e skuteczna strategia utrzymania klienta powinna by� oparta na robieniu jak najlepiej tego, co jest najwa�niejsze z punktu widzenia klienta, dlatego opracowuj�c j�, nale�y si� kierowa� pomiarami satysfakcji klienta. 12 Pomiar satysfakcji i lojalno�ci klient�w W rozdziale 3 zajmujemy si� lojalno�ci� klienta, a w rozdziale 4 integrujemy lojalno�� i satysfakcj� poprzez wprowadzenie poj�cia ��a�cucha satysfakcja - zysk". W rozdziale 5 podkre�lamy, �e wiele sonda�owych bada� klient�w przeprowadzanych przez organizacje w og�le nie jest w stanie umo�liwi� im os�dzenia, czy robi� jak najlepiej to, co jest najwa�niejsze z punku widzenia klienta, poniewa� pytania zawarte w sonda�ach dotycz� jedynie satysfakcji z dzia�alno�ci dostawcy, a nie tego, co jest wa�ne dla klienta. Po to, aby w og�le by� u�yteczny pomiar satysfakcji klienta musi zapewnia� informacje zar�wno o priorytetach klienta, jak i o dzia�alno�ci dostawcy. W rozdzia�ach 6 i 7 piszemy o przygotowywaniu sonda�u. Aby sonda� by� dok�adny, musi opiera� si� na dog��bnym zrozumieniu relacji klient - dostawca oraz zachowa� nabywczych klienta. St�d zwykle konieczno�� przeprowadzenia tzw. bada� rozpoznawczych, kt�re zapewni�, �e badania obejm� te zagadnienia, kt�re naprawd� maj� najwi�kszy wp�yw na satysfakcj� klienta, a nie tylko te, kt�re dostawca uwa�a za najwa�niejsze. Rozdzia�y od 8 do l l traktuj� o fachowym przeprowadzaniu sonda�owych bada� satysfakcji klienta, tak aby uzyska� wiarygodne dane, na podstawie kt�rych b�dzie mo�na podejmowa� decyzje. Pierwszym i zwykle najwa�niejszym aspektem pozwalaj�cym odr�ni� badania profesjonalne od amatorskich jest dob�r pr�by. W�a�ciwy dob�r pr�by jest istotny, gdy� badaniami trzeba obj�� reprezentatywn� grup� klient�w, inaczej wyniki bada� b�d� bezwarto�ciowe, bo nie b�dzie wiadomo, czy dotycz� one opinii i poziomu satysfakcji og�u klient�w. W rozdziale 9 omawiamy r�ne typy bada�, w��cznie z wywiadami osobistymi, wywiadami telefonicznymi i kwestionariuszami do samodzielnego wype�nienia, oraz poruszamy kwesti� maksymalizacji wska�nika odpowiedzi w wypadku bada� przeprowadzanych drog� pocztow�. W rozdziale 10 wyja�niamy, jak sporz�dzi� kwestionariusz, a w rozdziale 11 dajemy wskaz�wki, w jaki spos�b przeprowadzi� wywiad. Po przeprowadzeniu bada� sonda�owych trzeba przeanalizowa� ich wyniki i zda� z nich sprawozdanie. To w�a�nie jest tematem rozdzia�u 12, w kt�rym mowa jest r�wnie� o tym, jak skutecznie prezentowa� i przekazywa� pracownikom organizacji wnioski p�yn�ce z bada�. W rozdziale 13 poruszamy zagadnienia pub�ic relations ��cz�ce si� z prowadzeniem pomiar�w satysfakcji klienta. Przedstawiamy w nim sposoby zwracania si� do klient�w przed przeprowadzeniem bada� sonda�owych, aby zach�ci� ich do wzi�cia udzia�u w badaniach, oraz wyja�niamy, jak przekazywa� klientom informacje zwrotne po badaniach, aby podkre�li�, jak cenny jest ich udzia� w tym przedsi�wzi�ciu. R�wnie wa�ny jest �rynek wewn�trzny" i dlatego I. Satysfakcja klienta -wprowadzenie 13 pokazujemy, jak wprowadzi� w te zagadnienia pracownik�w firmy i jak przekazywa� im wnioski plyn�ce z przeprowadzonych bada�. W rozdzia�ach 14 i 15 powracamy do zagadnie� lojalno�ci oraz �a�cucha satysfakcja - zysk, pokazuj�c, w jaki spos�b mo�na wykorzysta� pomiar satysfakcji i lojalno�ci do prognozowania dzia�alno�ci organizacji i zarz�dzania jej przysz�ymi dzia�aniami. Rozdzia� 16, ostatni, traktuje o tym, w jaki spos�b organizacje mog� wykorzysta� pomiary satysfakcji klienta do poprawienia jako�ci swej dzia�alno�ci w dziedzinach wskazanych przez badania. Aby osi�gn�� maksymaln� korzy�� z pomiaru satysfakcji klienta, organizacje powinny wykorzysta� jego wyniki do okre�lenia tzw. priorytet�w doskonalenia (prioritles for improvcment), co pozwoli im skoncentrowa� wysi�ki na doskonaleniu dziedzin, kt�re maj� najwi�kszy wp�yw na wzrost satysfakcji klienta. W rozdziale tym rozwa�amy r�wnie� zalety przeprowadzania pomiaru satysfakcji klienta w spos�b profesjonalny, do czego w ksi��ce A Passion for Excellence zach�ca Tom Peters, pisz�c o najlepszych tego rodzaju praktykach w czo�owych ameryka�skich firmach: Pomiaru satysfakcji klienta dokonuje si� cz�sto. Dob�r pr�b jest bardzo staranny. Badania s� zar�wno ilo�ciowe, jaki jako�ciowe (tzn. jednakowo wa�ne s� informacje dotycz�ce na przyk�ad termin�w dostaw i zwi�zanych z nimi subiektywnych odczu�); pomiary s� traktowane bardzo, ale to bardzo serio. S� zawsze brane pod uwag� przez naczelne kierownictwo. Wska�niki dotycz�ce satysfakcji klienta s� traktowane tak samo powa�nie, jak wska�niki bud�etowe czy wska�niki niezawodno�ci produkt�w. Tak�e ocena pracownik�w pe�ni�cych r�ne funkcje na r�nych szczeblach jest w znacznym stopniu uzale�niona od wska�nik�w satysfakcji. Na ko�cu ksi��ki zamie�cili�my kilka aneks�w zawieraj�cych dodatkowe informacje. W aneksie l podajemy przyk�ady autentycznych bada� sonda�owych - wraz z kwestionariuszami i innymi materia�ami - udost�pnione nam przez r�ne organizacje. W aneksie 2 prezentujemy SERVQUAL - opracowane przez ameryka�skich uczonych standardowe podej�cie do mierzenia satysfakcji klienta w sektorze us�ug. Aneks 3 to s�owniczek termin�w przydatny dla os�b nieznaj�cych terminologii stosowanej w pomiarach satysfakcji klienta. Ksi��k� zamyka spis lektur uzupe�niaj�cych. Po co si� mierzy poziom satysfakcji klienta Po przeczytaniu tego rozdzia�u czytelnik powinien umie�: 0 dostrzega� konsekwencje nadmiernie wysokiej stopy utraty klient�w, 0 analizowa� powody utraty klient�w, 0 traktowa� utrat� klient�w w kategorii koszt�w, a ich utrzymanie - w kategorii korzy�ci, 0 docenia� znaczenie pomiar�w satysfakcji klienta we wszelkich przedsi�wzi�ciach maj�cych na celu popraw� obs�ugi klienta przez organizacj�. 16 Pomiar satysfakcji i lojalno�ci klient�w Utrata klient�w Przeci�tna firma co rok traci od 10 do 30% klient�w, cz�sto jednak nie wie, kt�rych klient�w utraci�a, kiedy to si� sta�o ani te� jak te ubytki wp�yn�y na przych�d ze sprzeda�y i doch�d firmy. Wi�kszo�� przedsi�biorstw nie przejmuje si� utrat� klient�w, bo wi�ksz� wag� przyk�ada do pozyskiwania nowych. Tak dzia�aj�ce firmy mog� si� upodobni� do dziurawego wiadra: klienci z nich �wyciekaj�", a mened�erowie, zamiast koncentrowa� si� na �ataniu dziury, przeznaczaj� �rodki na �wlewanie" do niego wci�� nowych klient�w (ilustracja 2.1). Przeci�tna firma co rok traci od 10 do 30% klient�w Ale rzadko kt�ra wie kt�rych? kiedy? dlaczego? A PRZEDE WSZYSTKIM o ile to zmniejsza jej przych�d? Ilustracja 2.1. Utrata klient�w Luki w obs�udze Niezadowolenie jest oczywi�cie podstawowym powodem utraty klient�w, ale co jest jego �r�d�em? W ostatnich latach po�wi�cono temu zagadnieniu sporo bada� i ich wynikiem jest teoria �luk w obs�udze". Og�lnie m�wi�c, luka, kt�rej wynikiem jest niezadowolenie klienta, to rozbie�no�� mi�dzy tym, czego klient si� spodziewa, a tym, czego do�wiadcza. Jednak podstawowa przyczyna niezadowolenia klienta kryje si� zwykle w jednej z pi�ciu wcze�niej powsta�ych luk (ilustracja 2.2). Ka�da z tych pi�ciu luk mo�e spowodowa� luk� w jako�ci 2. Po co si� mierzy poziom satysfakcji klienta 17 Lukal Luka 2 Luka Luka promocyjna w rozumieniu Spos�b, w jaki potrzeb obs�uga jest Kierownictwo przedstawiana, firmy powoduje nie rozumie nadmierny potrzeb klient�w wzrost oczekiwa� klient�w Luka 3 Luka 4 Luka 5 Luka Luka Luka proceduralna w zachowaniu w percepcji Oczekiwania Obs�uga Klienci klient�w nie s� nie jest zgodna Inaczej przek�adane na z ustalon� postrzegaj� odpowiednie procedur� poziom obs�ugi, systemy operacyjn� ni� wygl�da on i procedury w rzeczywisto�ci operacyjne i Luka w jako�ci obs�ugi Rozbie�no�� mi�dzy oczekiwaniami klient�w w stosunku do obs�ugi a postrzegan� przez nich jako�ci� obs�ugi zapewnianej przez organizacj� Ilustracja 2.2. Luki w obs�udze obs�ugi, kt�rej skutkiem jest radykalne obni�enie poziomu zadowolenia klienta. �adna organizacja celowo nie zapewnia zlej obs�ugi - luki powstaj� zwykle z powodu r�nic mi�dzy tym, co w swoim mniemaniu firma zapewnia, a tym, co w swoim mniemaniu otrzymuj� klienci. Zidentyfikowa� i zamkn�� luki mo�na tylko w jeden spos�b: prowadz�c regularne pomiary poziomu satysfakcji klienta. Luka 1: luka promocyjna Przyczyny powstawania luki promocyjnej cz�sto mo�na doszuka� si� w komunikacji marketingowej firmy. Staraj�c si� zdoby� klient�w za wszelk� cen�, firmy z �atwo�ci� mog� budzi� w nich oczekiwania, kt�rym trudno b�dzie sprosta�. Kilka lat temu pewne ameryka�skie linie lotnicze pokaza�y w telewizji reklam�, w kt�rej wyst�powa� �pi�cy pasa�er ze zdj�tymi butami. Stewardesa po cichu zabiera�a buty, czy�ci�a je i odstawia�a na miejsce. Przez pasa�er�w korzystaj�cych z tej linii, kt�rzy nigdy nie zaznali tego rodzaju obs�ugi, reklama ta by�a postrzegana jako g�upi dowcip, a w nowych pasa�erach budzi�a nierealne oczekiwania, kt�re, niespe�nione, prowadzi�y nast�pnie do niezadowolenia. By� mo�e jest to skrajny wypadek, ale codziennie na ma�� skal� �atwo kreowa� takie w�a�nie nierealne oczekiwania. Typowym przyk�adem jest sprzedawca obiecuj�cy okre�lony dzie� dostawy tylko po to, �eby zapewni� sobie sprzeda�, nie-upewniaj�cy si�, czy dostawa w tym czasie b�dzie mo�liwa. l 18 Pomiar satysfakcji i lojalno�ci klient�w Luka 2: luka w rozumieniu potrzeb Innym mo�liwym �r�d�em problem�w jest niew�a�ciwe rozumienie przez kierownictwo organizacji potrzeb i priorytet�w klient�w. Je�eli tak naprawd� nie wie ono, co jest wa�ne dla klienta, bardzo ma�o prawdopodobne, �e organizacja zrobi jak najlepiej to, co jest najwa�niejsze z punku widzenia klienta, bez wzgl�du na to, jak du�� wag� przywi�zuje do jako�ci produktu i obs�ugi. Wiele organizacji mierz�cych poziom satysfakcji klienta nie jest w stanie upora� si� z tym problemem, bo w sonda�u nie umieszcza pyta� maj�cych na celu ustalenie, co jest wa�ne dla klienta. Luka 3: luka proceduralna Je�li nawet organizacja w pe�ni rozumie, co jest najwa�niejsze z punktu widzenia klienta, nadal mo�e nie zapewni� mu zadowolenia, je�eli nie prze�o�y�a oczekiwa� klient�w na w�a�ciwe procedury i systemy operacyjne. Przyk�adowo, kierownictwo hotelu mo�e sobie w pe�ni zdawa� spraw� z tego, �e klienci bardzo si� irytuj�, gdy musz� czeka� d�u�ej ni� pi�� minut, �eby zap�aci� rachunek, ale je�li nie zapewni w�a�ciwej liczby pracownik�w w porze du�ego nat�enia ruchu, a wi�c mi�dzy godzin� �sm� a dziewi�t� rano, klienci niechybnie b�d� czeka� w kolejce d�u�ej ni� pi�� minut i opuszcz� hotel z uczuciem niezadowolenia. Luka 4: luka w zachowaniu Czasami organizacje maj� �ci�le okre�lone procedury dostosowane do potrzeb i priorytet�w klient�w, a mimo to nie osi�gaj� sta�ego wysokiego poziomu zadowolenia klienta. �r�d�em tego typu problem�w s� pracownicy - niewystarczaj�co wyszkoleni czy nie do�� zdyscyplinowani, aby za ka�dym razem co do joty stosowa� si� do ustalonych procedur. W rozdziale 5 zaprezentujemy dobrze skonstruowane sonda�owe badanie satysfakcji klienta, kt�re pozwala zidentyfikowa� g��wne �r�d�a rozd�wi�ku mi�dzy oczekiwaniami klient�w a dzia�alno�ci� organizacji. Na podstawie wynik�w takiego sonda�u �atwo p�niej okre�li�, czy procedury firmy obejmuj� odpowiednie aspekty obs�ugi. Je�eli procedury s� bez zarzutu, nale�y podj�� odpowiednie dzia�ania dotycz�ce monitorowania zachowa� pracownik�w i okre�lenia, czy ustalone procedury s� w�a�ciwie stosowane. 2. Po co si� mierzy poziom satysfakcji klienta 19 Luka 5: luka w percepcji Mo�e si� zdarzy�, �e w firmie nie wyst�puje �adna z czterech opisanych luk, a jednak sonda�e wykazuj�, �e klienci nie s� zadowoleni. Przyczyn� ich niezadowolenia mo�e by� luka w percepcji: klienci inaczej postrzegaj� dzia�alno�� firmy, ni� wygl�da ona w rzeczywisto�ci. Klient, kt�rego kiedy� zdenerwowa�a opiesza�a, niefachowa obs�uga, wyrobi� sobie opini� o organizacji, uznaj�c j� za tak�, kt�rej nie zale�y na kliencie. Zmiana sposobu jej postrzegania mo�e wymaga� d�ugiego czasu i wielokrotnego do�wiadczenia przez klienta dobrej, zindywidualizowanej obs�ugi. Tom Peters ju� w 1985 r. w ksi��ce A Passion for Excellence zauwa�y�, �e to percepcja klient�w tworzy rzeczywisto��, w kt�rej dzia�aj� firmy. Klienci mog� nie nad��a� za zmieniaj�cymi si� czasami, mog� wolno korygowa� swoje postawy, mog� przyklei� organizacji etykietk� opiesza�ej i nie-dbaj�cej o klienta, podczas gdy w rzeczywisto�ci zapewnia ona ju� obs�ug� na najwy�szym poziomie. Jednym s�owem - klienci mog� si� myli� w ocenie firmy, ale firma nie mo�e zapomina�, �e na swej percepcji opieraj� oni decyzje o kupnie. W niniejszej ksi��ce wyja�niamy, w jaki spos�b okre�li�, czy niskie wska�niki satysfakcji klient�w s� spowodowane kiepsk� dzia�alno�ci� organizacji czy te� b��dnym postrzeganiem dzia�a� organizacji przez klient�w. Dajemy te� wskaz�wki, co zrobi�, by zmodyfikowa� percepcj� klient�w. Koszt utraty klienta Badania wykaza�y, �e pozyskanie nowego klienta kosztuje du�o wi�cej ni� utrzymanie dotychczasowego. Stosunkowo �atwo jest obliczy�, ile kosztuje pozyskanie nowego klienta (tabela 2.1). Za��my, �e pewna brytyjska firma ponosi koszty jednego spotkania lub nawi�zania kontaktu handlowego prowadz�cego do sprzeda�y w wysoko�ci Tabela 2.1. Przyk�adowy koszt pozyskania nowych klient�w (w GBP) Koszt pozyskania nowych klient�w Koszt jednego spotkania (promocja, nawi�zanie kontakt�w handlowych, sprzeda� przez telefon) 250 Koszt rozm�w telefonicznych na jedn� sprzeda� 200 Liczba spotka� na jedn� sprzeda� 9 Koszt sprzeda�y na jednego nowego klienta 1800 Ca�kowity koszt na jednego nowego klienta 2050 Granica op�acalno�ci sprzeda�y przy mar�y brutto r�wnej 40% 5125 20 Pomiar satysfakcji i lojalno�ci klient�w 250 GBR Trzeba do tego doda� koszty rozm�w telefonicznych przypadaj�ce na jedn� sprzeda� w wysoko�ci 200 GBP oraz koszty oko�o dziewi�ciu spotka� na ka�dego nowo pozyskanego klienta. Przeci�tna liczba spotka� na jedn� sprzeda� to przeci�tna liczby spotka� potrzebnych do przekonania nowego klienta, kt�ra jest zale�na od wska�nika pozyskiwania klient�w. Je�eli przeci�tnie trzeba odby� trzy rozm�w)' telefoniczne z potencjalnym klientem, zanim nast�pi pierwsza sprzeda�, a udaje si� przekona� tylko jednego na trzech, kt�rych odwiedzili�my, �rednia liczba spotka� na jedn� sprzeda� wynosi dziewi�� (w niekt�rych firmach przeci�tna liczba spotka� przypadaj�ca na jedn� sprzeda� b�dzie jednak du�o wi�ksza). Koszty sprzeda�y i promocji z�o�� si� na ca�kowity koszt przypadaj�cy na nowego klienta - a wi�c b�dzie to minimalny zysk brutto, kt�ry musimy uzyska�, �eby cokolwiek zarobi� na tym nowym kliencie. Jak wynika z danych przedstawionych w tabeli 2.1, je�li mar�a brutto wynosi 40%, punkt krytyczny sprzeda�y na granicy op�acalno�ci wyniesie dla nowego klienta 5125 GBP, a przy 20-procentowej mar�y- 10 250 GBP. Powy�szy szacunek mo�e jednak zani�a� rzeczywiste koszty pozyskania klienta, jako �e pomija koszty wynagrodze� i inne wydatki zwi�zane z prac� dzia�u sprzeda�y i promocji. Dok�adniejsza, ale bardziej skomplikowana metoda obliczenia kosztu pozyskania nowego klienta polega na wyodr�bnieniu koszt�w sprzeda�y i marketingu, w��cznie z wynagrodzeniami i innymi wydatkami zwi�zanymi z prac� dzia�u promocji i sprzeda�y. Spos�b post�powania jest nast�puj�cy: nale�y oddzieli� koszty sprzeda�y przypadaj�ce na obs�ug� dotychczasowych klient�w od koszt�w pozyskiwania nowych klient�w. Nale�y do koszt�w sprzeda�y przypadaj�cych na pozyskiwanie nowych klient�w doda� 100% koszt�w promocji i podzieli� t� wielko�� przez liczb� nowych klient�w, kt�rych firma pozyska�a przez ostatni rok. Otrzymana w ten spos�b wielko�� jest rzeczywistym przeci�tnym kosztem pozyskania jednego nowego klienta. Je�li policzy si� dok�adnie, uwzgl�dniaj�c wszystkie odpowiednie koszty, oka�e si�, �e koszty pozyskania nowego klienta s� niepokoj�co wysokie. Korzy�ci p�yn�ce z utrzymania klienta Podczas gdy zdobywanie nowych klient�w jest bardzo kosztowne, utrzymanie ju� pozyskanych jest bardzo dochodowe. W ostatnich latach coraz wi�cej organizacji zda�o sobie z tego spraw�, co zaowocowa�o mnogo�ci� �recept na lojalno��". Oczywi�cie najlepsz� recept� na zdobycie lojalnego klienta jest zadowolenie go, czyli robienie jak najlepiej tego, co jest najwa�niejsze z punku widzenia 2. Po co si� mierzy poziom satysfakcji klienta 21 klienta. Premie dla sta�ych klient�w, kupony, punkty, prezenty oraz inne sposoby zdobywania lojalno�ci klient�w maj� tu tylko marginalne znaczenie. Podstawowym uzasadnieniem dokonywania pomiar�w satysfakcji klient�w jest uzyskanie informacji, kt�re umo�liwi� kierownictwu podj�cie w�a�ciwych decyzji w celu maksymalizacji zadowolenia klient�w i tym samym poprawy wska�nika ich utrzymania. Analiza koncepcji �yciowej warto�ci klienta prowadzi do wniosku, �e im wy�szy wska�nik utrzymania klient�w, tym wi�ksza dochodowo�� firmy. �yciowa warto�� Idienta odpowiada wielko�ci �rednich wydatk�w klienta pomno�onych przez liczb� lat, przez kt�re klient korzysta z oferty firmy. Je�li zatem przeci�tny klient supermarketu tygodniowo wydaje w nim oko�o 100 GBP, czyli oko�o 5000 GBP rocznie, i pozostaje mu wierny przez 10 lat, to jego �yciowa warto�� dla firmy wynosi 50 000 GBP Dzi�ki tej koncepcji wida�, jak wiele mo�na osi�gn�� poprzez bardzo niewielki wzrost wska�nika utrzymania klient�w: nawet przy bardzo ma�ym stopniowym wzro�cie lojalno�ci klient�w mo�na znacznie zwi�kszy� obroty, i to przy stosunkowo niewielkich kosztach. Dlatego te� wi�ksza cz�� zysku brutto z tych dodatkowych obrot�w b�dzie czystym zyskiem. Bez dok�adnego pomiaru satysfakcji klienta kierownictwo firmy z pewno�ci� nie b�dzie w stanie podj�� w�a�ciwych decyzji co do tego, jak stale osi�ga� wymagan� stopniow� popraw� poziomu utrzymania klient�w. Jak ju� zauwa�yli�my, sukces zawsze b�dzie si� opiera� na robieniu jak najlepiej tego, co jest najwa�niejsze z punku widzenia klienta. Motywacja i zaanga�owanie Je�li ma nast�pi� istotna poprawa obs�ugi klient�w, cala organizacja, od g�rnych do dolnych szczebli, musi mie� odpowiedni� motywacj� i by� w t� spraw� zaanga�owana. Jednak�e istnieje wiele dowod�w na to, �e nawet je�li kierownictwo wy�szego szczebla twierdzi, �e jest oddane sprawie poprawy jako�ci obs�ugi klienta, wiadomo�� ta nie dociera do wielu os�b na ni�szych stanowiskach. W sonda�u przeprowadzonym przez firm� Colin Coulson-Thomas dla Bain & Company dyrektor�w, mened�er�w i innych pracownik�w zapytano, co jest wa�ne dla ich organizacji. A� 92% dyrektor�w i 77% mened�er�w, ale tylko 8% szeregowych pracownik�w uwa�a�o, �e najwa�niejsza jest poprawa jako�ci obs�ugi klient�w (ilustracja 2.3). Albo dyrektorzy nie m�wi� swoim pracownikom, �e poprawa jako�ci obs�ugi klient�w jest najwa�niejsza, albo pracownicy im nie wierz�. Co ciekawe, pracownicy byli zdania, �e najwa�niejsze jest �osi�ganie cel�w" (tak odpowiedzia�o 90%). 22 Pomiar satysfakcji i lojalno�ci klient�v Dyrektorzy Mened�erowie Szeregowi pracownicy Poprawa jako�ci obs�ugi klient�w jest priorytetem w tej firmie O 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Ilustracja 2.3. Postrzeganie wagi obstugi klient�w Dok�adny pomiar poziomu satysfakcji klienta, przekazanie wynik�w do wiadomo�ci wszystkich pracownik�w (opisane w rozdziale 12), a potem aktualizowanie bada� i �ledzenie post�p�w (opisane w rozdziale 16) bardziej ni� cokolwiek innego przyczyni� si� do uzmys�owienia wszystkim pracownikom wagi satysfakcji klient�w. Istnieje niema�o dowod�w na to, �e ju� same pomiary motywuj� pracownik�w do dzia�a� maj�cych na celu popraw� jako�ci obs�ugi klient�w. Dzieje si� tak po cz�ci dlatego, �e dowodzi to zaanga�owania kierownictwa, po cz�ci za� dlatego, �e wsp�zawodnictwo le�y w naturze ludzkiej -cieszy zmierzanie do jakiego� celu i satysfakcja wynikaj�ca z jego osi�gni�cia. Wa�ne jest r�wnie�, �e badania, a potem wykorzystanie ich wynik�w, s�u�� pokazaniu, �e kierownictwo wy�szego szczebla powa�nie traktuje problem poprawy jako�ci obs�ugi klienta. Je�li pracownicy wierz�, �e co� jest wa�ne dla kierownictwa, oni r�wnie� traktuj� spraw� powa�nie, je�li natomiast powstanie w nich jakiekolwiek podejrzenie, �e to tylko puste s�owa, ich odpowiedzi� b�dzie cynizm. Zyski Najwa�niejszym powodem sk�aniaj�cym do dokonania zmian w sposobie dzia�ania jest przekonanie, �e zmiany te przynios� wzrost zyskowno�ci. Pomiary satysfakcji klienta oraz podj�cie odpowiednich dzia�a� na podstawie uzyskanych 2. Po co si� mier/y poziom satysfakcji klienta 23 wynik�w zawsze zwi�kszaj� zyskowno��. Najpewniejsza droga do sukcesu dla wi�kszo�ci organizacji (zar�wno w sektorze prywatnym, jak i publicznym) prowadzi poprzez robienie jak najlepiej tego, co jest najwa�niejsze z punku widzenia klienta. Wzrasta wtedy procent utrzymanych klient�w, a klienci s� sk�onni wi�cej zap�aci� za produkt lub us�ug�, kt�re dok�adnie odpowiadaj� ich potrzebom. Wed�ug dobrze udokumentowanych bada� PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies) ceny w firmach wysoko ocenianych pod wzgl�dem jako�ci obs�ugi klienta s� przeci�tnie o 9% wy�sze ni� w firmach ocenianych nisko. Co wi�cej, badania PIMS wykaza�y tak�e, �e zmniejszenie o po�ow� liczby traconych Idient�w prowadzi do wzrostu dochod�w wynosz�cego od 25 do 85%. Koncepcje te zostan� rozwini�te w rozdziale 3 i 4. Wnios�a � Zbyt wiele organizacji przypomina dziurawe wiadra - klienci z nich �wyciekaj�". Co gorsza, organizacje takie zazwyczaj zwi�kszaj� nak�ady na �wlewanie" nowych klient�w do wiadra, zamiast �ata� dziur�. � Przyczyn� utraty klient�w jest niezadowolenie, kt�rego �r�d�a mo�na odkry� w luce mi�dzy tym, czego klienci oczekuj�, a tym, czego do�wiadczaj�. Na t� luk� sk�ada si� pi�� luk w obs�udze. Luki te mo�na zidentyfikowa� i zamkn�� tylko poprzez przeprowadzenie dobrze przygotowanego pomiaru satysfakcji klienta. � Utrata du�ej cz�ci Idient�w jest bardzo kosztowna; w d�u�szym czasie najbardziej op�acalne jest zwi�kszanie wska�nika utrzymania klient�w. � Badania wykazuj�, �e wielu organizacjom nie udaje si� przekona� pracownik�w o tym, jak wa�na jest poprawa jako�ci obs�ugi klient�w. Odpowiedni stopie� zaanga�owania pracownik�w mo�na osi�gn�� tylko poprzez dokonywanie pomiaru satysfakcji klient�w, co daje mo�liwo�� zademonstrowania, jak oddane jest tej sprawie kierownictwo wy�szego szczebla, oraz wykorzystania systemu cel�w i nagr�d do motywowania pracownik�w. � Wzrasta liczba dobrze udokumentowanych i ciesz�cych si� du�ym uznaniem bada� wskazuj�cych na bezpo�redni zwi�zek mi�dzy satysfakcj� klienta a wzrostem zyskowno�ci. Lojalno�� Po przeczytaniu tego rozdzia�u czytelnik powinien umie�: 0 dostrzega� r�nic� mi�dzy terminem �utrzymanie klient�w" a terminem �lojalno�� klient�w", 0 poda� prawdziwe znaczenie s�owa �lojalno��" i uzasadni� niew�a�ciwo�� jego u�ycia w odniesieniu do zachowania klienta, 0 rozpoznawa� r�ne rodzaje i poziomy lojalno�ci klienta, 0 zdefiniowa� poj�cie �wierno�� klienta", 0 docenia� zwi�zek mi�dzy odpowiedni� form� sonda�owych bada� klienta a ich warto�ci� jako miernika zapewniaj�cego wiarygodne informacje dotycz�ce satysfakcji i lojalno�ci klient�w, 0 dostrzega�, �e w XXI wieku firmy b�d� musia�y by� lojalne w stosunku do swoich klient�w, zamiast oczekiwa� od nich lojalno�ci. 26 Pomiar satysfakcji i lojalno�ci klient�w Poniewa� powszechnie ju� wiadomo, �e du�o mniej kosztowne i bardziej op�acalne jest utrzymywanie istniej�cych klient�w ni� pozyskiwanie nowych, utrzymanie klient�w sta�o si� wa�nym celem wi�kszo�ci organizacji. Zasada wydaje si� prosta: wystarczy zatrzyma� klient�w, kt�rych ju� si� ma. Ale jak to zrobi�? Odpowiadaj�c na to pytanie, wiele firm u�y�oby poj�cia �lojalno�� klienta", opisuj�c swoje strategie dotycz�ce utrzymania klient�w. Bardzo jednak w�tpliwe, czy poj�cie lojalno�ci jest w pe�ni rozumiane i w�a�ciwie wykorzystywane przez tych, kt�rzy si� nim pos�uguj�. Lojalno�� jest starym s�owem, powsta�o bowiem w czasach feudalizmu, kiedy podda�stwo suwerenowi by�o r�kojmi� powodzenia, a mo�e nawet i przetrwania pa�stwa. S�ownik oksfordzki podaje nast�puj�c� definicj� s�owa �lojalny": Oddany, wierny (obowi�zkom, mi�o�ci, zobowi�zaniu); wiernopodda�czy, przywi�zany do prawowitego suwerena lub do rz�du swojego kraju. Skoro tak nale�y rozumie� s�owo �lojalny", dlaczego ktokolwiek mia�by by� lojalny w stosunku do jakiego� przedsi�biorstwa? Czy mo�na powiedzie� o przedsi�biorstwie, �e jest �prawowite"? Dlaczego jego klienci mieliby by� �wiernopodda�czy" czy �przywi�zani" do niego? Oczywi�cie klienci wcale nie musz� by� lojalni i im lepiej s� wykszta�ceni, bardziej pewni siebie i silniejsi, tym lepiej to rozumiej�. W XXI wieku sytuacja zmieni�a si� diametralnie: to klient jest kr�lem, a dostawca tym, kt�ry powinien okazywa� lojalno��. To w�a�nie dostawca musi by� oddany, wierny i wiemopodda�czo zaspokajaj�cy uzasadnione potrzeby swoich klient�w. Konsekwencj� niezrozumienia poj�cia lojalno�ci przez kierownictwo wy�szego szczebla (szczeg�lnie przez specjalist�w od marketingu, a wi�c w�a�nie tych, kt�rzy powinni dobrze je rozumie�) jest nadmiar niefortunnych strategii wdra�anych w imi� zapewnienia firmie lojalno�ci klienta. Wiele z nich opiera si� na pr�bach zwyk�ego przekupienia klienta. Ilu jednak przyw�dc�w zapewni�o sobie d�ugotrwa�� lojalno�� obywateli, wyznawc�w czy pracownik�w dzi�ki takim praktykom? Ka�dy - czy to prezydent kraju, czy prezes firmy - na lojalno�� musi sobie zas�u�y�. Popatrzmy na to z punktu widzenia wykszta�conych, pewnych siebie i coraz bardziej rosn�cych w si�� klient�w. Dlaczego maj� oni z w�asnej nieprzymuszonej woli dawa� swoje pieni�dze ci�gle temu samemu dostawcy? Odpowied� jest prosta. Dlatego, �e ten dostawca lepiej ni� jakikolwiek inny zaspokaja ich potrzeby. Nawi�zuj�c do definicji podanej w rozdziale l, mo�na powiedzie�, �e aby usatysfakcjonowa� klienta, warto�� oferowana przez dostawc� musi sprosta� wymaganiom tego klienta, a nawet je przewy�sza�. Aby utrzyma� 3. Lojalno�� 27 klient�w na tak konkurencyjnym rynku jak obecny, ca�kowita warto�� oferowana przez dostawc� musi odpowiada� wymaganiom klienta lepiej ni� jakakolwiek oferta konkurencji. M�wi�c o stosunkach mi�dzy przedsi�biorstwem a jego klientami, trzeba oczywi�cie wyja�ni� poj�cie lojalno�ci i spos�b, w jaki mo�na go u�ywa�. Temu w�a�nie jest po�wi�cona dalsza cz�� tego rozdzia�u. Rodzaje lojalno�ci Istniej� r�ne rodzaje lojalno�ci - ich r�norodno�� wynika z rozmaitych powod�w, dla kt�rych dostawcy udaje si� utrzyma� klient�w i prowadzi� z nimi interesy. Wystarczy jednak spojrze� na nazwy rodzaj�w lojalno�ci (tabela 3.1), by si� przekona�, �e w wi�kszo�ci z nich trudno si� doszuka� s�ownikowego znaczenia s�owa lojalno��, nie kojarz� si� bowiem ani z oddaniem, ani z przywi�zaniem, ani z poczuciem obowi�zku. Przyk�adem, aczkolwiek ekstremalnym, jest lojalno�� w sytuacji monopolu. Kiedy klienci maj� ma�y wyb�r albo nie maj� go wcale, ich �lojalno��" nie przypomina oddania, jest raczej bli�sza uczuciu urazy - klienci s� po prostu niezadowoleni (potwierdzaj� to wyniki setek sonda�y satysfakcji klient�w, kt�re przeprowadzili�my). Najcz�ciej jednak dostawcy dzia�aj� w sytuacji hipotetycznie konkurencyjnej: teoretycznie ich klienci mogliby korzysta� z us�ug innych dostawc�w, ale w praktyce nie wykorzystuj� tej mo�liwo�ci. Najcz�ciej dzieje si� tak dlatego, �e koszty, trudno�ci czy niedogodno�ci zwi�zane ze zmian� dostawcy s� tak du�e, i� klient szuka innego Tabela 3.1. Rodzaje lojalno�ci Rodzaj lojalno�ci Przyk�ad Stopie� przywi�zania Lojalno�� w sytuacji Podr�ni korzystaj�cy Niski monopolu codziennie z transportu kolejowego Lojalno�� wynikaj�ca Finansowe programy �redni z wysokich koszt�w komputerowe zmiany dostawcy Lojalno�� wywo�ana Programy typu frequent Niski lub �redni systemem zach�t busincss flyers Lojalno�� wynikaj�ca Stacje benzynowe Niski z przyzwyczajenia Lojalno�� wynikaj�ca Klub futbolowy Wysoki '-> z wierno�ci 28 Pomiar satysfakcji i lojalno�ci klient�w dostawcy dopiero w ostateczno�ci. Wyniki naszych bada� wskazuj�, �e klienci zgodz� si� na du�o ni�szy ni� normalny poziom satysfakcji, aby unikn�� zmiany dostawcy. Ale tej niech�ci do zmiany dostawcy nie mo�na nazwa� lojalno�ci�, bo trudno w zwi�zku z ni� m�wi� o wierno�ci, poczuciu obowi�zku czy oddaniu. Lojalno�� wywo�ana systemem zach�t jest z pewno�ci� najbardziej przereklamowan� strategi� marketingow� ostatnich lat. Mo�e mie� pewnego rodzaju wp�yw na klient�w, kt�rzy nie wydaj� swoich w�asnych pieni�dzy - najlepszym przyk�adem s� programy jrequent businessjlyers, ale sukcesy linii lotniczych Southwest w Stanach Zjednoczonych i Easyjet w Wielkiej Brytanii, kt�re stawiaj� na inne typy strategii, ju� ten mit obalaj�. Wi�kszo�� mieszka�c�w Wielkiej Brytanii ma tzw. karty lojalno�ciowe kilku konkuruj�cych supermarket�w, sieci sklep�w, linii lotniczych czy stacji benzynowych. Zbieraj� punkty za lojalno�� przy okazji, je�li dany dostawca spe�nia ich wymagania. Znamienne, �e supermarketem, kt�ry w ostatnich latach najbardziej poszerzy� sw�j rynek zbytu, jest Asda. Oferuje on bardzo szeroki asortyment towar�w i koncentruje si� na cenach i na obs�udze. W 1999 r. Asda wprowadzi�a na pr�b� kart� lojalno-�ciow�, znan� jako �Karta Klubowa Asda", ale zrezygnowa�a z niej, kiedy badania wykaza�y, �e klienci wol� ni�sze ceny od zbierania punkt�w. Asda uzyska�a najwi�kszy udzia� w rynku w swojej historii, a jest ona jedynym z czterech najwi�kszych brytyjskich supermarket�w, kt�ry nie oferuje kart lojalno�ciowych! Transakcje oparte na lojalno�ci wynikaj�cej z przyzwyczajenia s� chyba najbardziej rozpowszechnion� form� wielokrotnych transakcji handlowych. Poniewa� czas staje si� dla wielu klient�w coraz cenniejszym dobrem, rutyna dobrze znanych czynno�ci, kt�re mo�na �atwo wykona� przy minimalnym udziale my�lenia, staje si� cz�ci� stylu �ycia. Cotygodniowe zakupy �ywno�ci dokonywane s� w tym samym supermarkecie, poniewa� jest dogodnie po�o�ony oraz znany. Benzyn� kupuje si� na stacji, ko�o kt�rej prowadzi codzienna droga do pracy. Koledzy spotykaj� si� po pracy ci�gle w tym samym pubie. Poczucie bezpiecze�stwa firmy o wysokim wska�niku utrzymania klient�w mo�e jednak by� z�udne, gdy� przywi�zanie do dostawc�w oparte na przyzwyczajeniu cz�sto jest bardzo s�abe. Je�li powstanie nowy supermarket, pub lub nowa stacja benzynowa, kt�re b�d� dogodniej po�o�one, wi�ksze, nowocze�niejsze czy te� b�d� mie� bardziej konkurencyjne ceny, pierwotny dostawca mo�e si� przekona�, jak ma�o lojalni s� jego dotychczasowi klienci. Por�wnajmy �wierno��", �przywi�zanie" i �oddanie" klient�w, kt�rych mo�na przypisa� do czterech pierwszych rodzaj�w lojalno�ci wymienionych w tabeli 3.1, i fan�w klubu futbolowego. Ci ostatni s� naprawd� lojalni - wierni, przywi�zani i oddani, a ich lojalno�� wynika z ich podstawowego systemu warto�ci 3. Lojalno�� 29 (wzrastali w przekonaniu, �e Manchester United jest najlepszy), a nie z ich postawy (por. rozdzia� 6, gdzie omawiamy te zagadnienia). Firma nie jest jednak Idubem pi�karskim - nie wywo�uje emocjonalnej, irracjonalnej lojalno�ci. Musi stale pracowa� na wska�niki utrzymania klient�w, dostarczaj�c klientom warto�� spe�niaj�c� za ka�dym razem ich oczekiwania. Poziomy lojalno�ci Ze wzgl�du na rodzaj lojalno�ci i typ stosunku mi�dzy klientem a dostawc� wyr�nia si� r�ne stopnie lojalno�ci, kt�re w opracowaniach na ten temat s� przedstawiane jako drabina, piramida lub kontinuum. Na ilustracji 3.1 ukazano rozk�ad typ�w klient�w na r�nych poziomach lojalno�ci, korzystaj�c z kszta�tu piramidy. Partnerzy Tu zaczyna si� zysk - - h Zwolenn Stali klie cy nci L �=' Dkazjonalni klienci Poten cjalni klienc r � ~r Prawdopodobni naby u. .. k ......... k ........ b ............... k wcy k ....... k L ,1 Ilustracja 3.1. Piramida lojalno�ci Poziomy lojalno�ci klient�w mo�na opisa� nast�puj�co: � Prawdopodobni nabywcy. Wszyscy kupuj�cy dany produkt lub us�ug� na rynku. Prawdopodobni nabywcy albo nie wiedz� o istnieniu naszego produktu, albo nie maj� zamiaru go naby�. � Potencjalni klienci. Osoby, dla kt�rych nasza organizacja jest do pewnego stopnia atrakcyjna, ale nie uczynili jeszcze �adnego kroku w kierunku robienia z nami interes�w. 30 Pomiar satysfakcji i lojalno�ci klient�w � Okazjonalni klienci. Jednokrotni nabywcy naszego produktu (chocia� do tej grupy mo�e nale�e� pewna liczba wielokrotnych nabywc�w), kt�rzy nie maj� prawdziwego poczucia wi�zi z nasz� organizacj�. � Stali klienci. Wielokrotni nabywcy �ywi�cy pozytywne odczucia, przywi�zani do naszej organizacji; ich poparcie jest raczej bierne ni� czynne i ogranicza si� do dokonywania zakup�w. � Zwolennicy. Klienci czynnie popieraj�cy nasz� organizacj� poprzez polecanie jej innym. � Partnerzy. Najsilniejsza forma zwi�zku nabywca - dostawca; jest utrzymywana, poniewa� obie strony postrzegaj� partnerstwo jako obop�lnie korzystne. Jak wi�c mo�na zauwa�y�, lojalno�� polega na czym� wi�cej ni� na dokonaniu zakupu, a nawet wielokrotnych zakup�w. Lojalno�� mog� wykazywa� tylko klienci prawdziwie przywi�zani do dostawcy - to w�a�nie wierno�� wyr�nia naprawd� lojalnych klient�w. W rozdziale 14 wr�cimy do tego problemu, pokazuj�c, �e stopie� przywi�zania klienta mo�e zosta� wykorzystany do pomiar�w satysfakcji w celu segmentacji og�u klient�w i zidentyfikowania grup, w kt�rych naj�atwiej o �dezercj�". Segmenty klient�w o r�nym poziomie lojalno�ci cz�sto b�d� mie� r�ne potrzeby i priorytety i na pewno b�d� inaczej postrzega� dzia�alno�� naszej organizacji, czego konsekwencj� b�dzie prawdopodobnie konieczno�� zdefiniowania r�nych strategii dla segment�w o odmiennej lojalno�ci. Wierno�� Poj�ciem, na kt�rym powinna si� skoncentrowa� firma d���ca do maksymalizacji efe