Zbigniew N�cki Wydawnictwo Profesjonalnej Szko�y Biznesu Krak�w 1995 Od redakcji Jest nam bardzo mi�o, �e po kilkunastu zaledwie miesi�cach, jakie up�yn�y od drugiego wydania, mo�emy odda� Pa�stwu do r�k trzeci� edycj� "Negocjacji w biznesie". Popularno�� jak� zdoby�a sobie ta ksi��ka �wiadczy, �e jej Autor trafi� w zapotrzebowanie szerokiego kr�gu ludzi biznesu; �wiadczy te� o tym, �e w prowadzeniu interes�w coraz wi�ksz� rol� zaczyna odgrywa� umiej�tno�� kszta�towania dobrych relacji mi�dzyludzkich, a przedsi�biorcy stali si� bardziej otwarci wobec swoich klient�w i partner�w handlowych. Pozwala nam to nabra� nadziei, �e - mi�dzy innymi dzi�ki takim ksi��kom jak ta - w naszym �yciu gospodarczym zamiast nieporozumie� i konflikt�w zaczyna dominowa� wsp�praca i kooperacja. �yczymy Pa�stwu aby Wasi partnerzy r�wnie dobrze jak Wy poznali zasady negocjacji, gdy� dzi�ki temu szybciej nabierzecie do siebie zaufania i zyskacie prawdziwych przyjaci� w interesach. Kazimierz Sedlak Ma�gorzacie, Markowi i Szymonowi Rozdzia� 1 aaaSens negocjacji - wprowadzenie Ksi��ka ta pisana jest z my�l� o Czytelniku zainteresowanym praktyczn� stron� prowadzenia negocjacji, jakkolwiek opiera si� na wielu ustaleniach naukowych. Do niedawna w Polsce poj�cie negocjacji kojarzone by�o jedynie z polityk�, obecnie pojawia si� wsz�dzie, gdy� zmiany systemu spo�ecznego i zasad ekonomiki pa�stwowej modyfikuj� sytuacj� nas wszystkich. Ju� nie ma centralnego sterowania ca�o�ci� - pojawia si� wolna gra si� spo�ecznych i ekonomicznych, a podstaw� relacji instytucjonalnych zaczyna by� negocjacja wzajemnych stanowisk, nie normy odg�rne. Czym jest proces negocjacji? Istnieje wiele r�nych definicji, ale w uj�ciu najog�lniejszym - to ka�da rozmowa, kt�rej celem jest uzgodnienie wsp�lnego stanowiska w danej sprawie. Mo�na wi�c powiedzie�, �e istnieje tyle rodzaj�w negocjacji, ile spraw za�atwiaj� ludzie mi�dzy sob�. Negocjacje ma��e�skie b�d� polega�y na uzgadnianiu stanowisk mi�dzy m�em i �on�; rodzinne - w��cz� w proces rozm�w tak�e innych krewnych; handlowe - dotycz� rozm�w zwi�zanych z sytuacj� kupna i sprzeda�y; pracownicze - to poszukiwanie stanowiska wsp�lnego dla r�nych segment�w za�ogi danego przedsi�biorstwa: polityczne - odnosz� si� do spraw wagi krajowej, wzajemnego przekonywania si� rz�du i r�nych grup spo�ecznych b�d� najr�niejszych partii politycznych; negocjacje mi�dzynarodowe b�d� dotyczy� kontakt�w przedstawicieli r�nych kraj�w, r�nych kultur. Tak wi�c - poczynaj�c od mikropoziomu rodzinnego, a ko�cz�c na poziomie mi�dzynarodowym - wsz�dzie napotykamy procesy uzgadniania stanowisk, a wi�c procesy negocjowania. Oczywi�cie, nie wszystkie stanowiska si� negocjuje; s� zagadnienia, kt�re si� do tego nie nadaj�. Mo�na o nich dyskutowa�, wymienia� pogl�dy, analizowa�, jednak by negocjowa�, trzeba mie� konkretne oferty - i to cz�ciowo nak�adaj�ce si�, a cz�ciowo rozbie�ne. Trzeba te� mie� interes w przekonaniu drugiej strony do zbli�enia stanowisk. Najbardziej klasyczny przyk�ad negocjacji to negocjacje handlowe, kt�rych istot� jest konfrontacja oferty ceny z punktu widzenia sprzedawcy i kupca. Cho� rozmowy dotycz� bezpo�rednio sprawy finans�w, to przecie� kryje si� pod ni� wiele potrzeb, warto�ci, norm i zada� �yciowych, istotnych dla handlowc�w. To w�a�nie sprawia, �e nie mo�na ograniczy� negocjacji do problemu "wsp�lnej ceny". Negocjacje prowadz� ludzie w imieniu w�asnym, w imieniu innych ludzi i w imieniu r�nego rodzaju organizacji (gospodarczych, spo�ecznych, zwi�zkowych, politycznych, militarnych itd.). Zawsze jednak do sto�u zasiadaj� ludzie obdarzeni intelektem i uczuciami, uwik�ani w uk�ady wykraczaj�ce poza sam teren negocjowany, maj�cy do�wiadczenia �yciowe i swe nami�tno�ci. To w�a�nie stanowi kolejn� komplikacj�, gdy� wprowadza do analizy czynnik emocjonalny, element irracjonalny. Nie komputery rozmawiaj�; gdyby tak by�o, by� mo�e wiele negocjacji mia�oby przebieg znacznie prostszy. Jednak jeste�my lud�mi i b�dziemy nimi nawet wtedy, gdy zawodowo zajmiemy si� negocjowaniem. Jak wykorzysta� ten czynnik? Jak go kontrolowa�? W jaki spos�b prowadzi� rozmowy? Czy i kiedy blefowa�? Jak unikn�� oszustwa? Na czym polegaj� zdolno�ci negocjacyjne? Czy mo�na je rozwija�? Na ile mo�na wierzy� perswazji? Jak budowa� klimat sprzyjaj�cy porozumieniu? Jakie jest znaczenie czynnik�w zewn�trznych, takich jak: wygl�d fizyczny, miejsce prowadzenia obrad czy kontekst spo�eczny? A co robi�, gdy jeste�my prowokowani do k��tni? Wszystkie te pytania - i wiele innych - tworz� bogactwo problem�w, z kt�rych cz�� wybrali�my do analizy i przedstawienia w niniejszej pracy. Nie stronimy od poucze�, rad i wskaz�wek - podajemy je w dobrej wierze, nie po to, by b�yszcze�, a po to, by sta� si� mo�liwie dok�adnie zrozumianymi. Jednak w wielu momentach przedstawiamy sprawy w spos�b otwarty, bez ostatecznych decyzji. Wtedy Czytelnik b�dzie musia� sam decydowa�, wybieraj�c taki wariant post�powania, jaki jest jego zdaniem najtrafniejszy dla dziedziny, w kt�rej jest zaanga�owany. Ksi��ka ta ma charakter pomocy dydaktycznej; nie jest naukowym opracowaniem zagadnienia. Niekt�re rozdzia�y dotycz� spraw bezpo�rednio technicznych, inne prowadz� do refleksji, kt�ra jest dla negocjacji istotna, cho� niejako propedeutyczna, przygotowawcza. Przypomina to podr�cznik ka�dej umiej�tno�ci praktycznej, w kt�rym poza samymi informacjami technicznymi niezb�dne jest przedstawienie t�a problemowego, dzi�ki czemu znacznie wzrasta szansa samodzielno�ci adepta. W podr�czniku jazdy narciarskiej dobrze jest zamie�ci� co� o anatomii cz�owieka czy rodzajach �niegu. W podr�czniku negocjacji za taki najwa�niejszy element t�a uznali�my problematyk� komunikowania interpersonalnego (Rozdzia� 4) oraz problematyk� konflikt�w, rozbie�no�ci interes�w (Rozdzia�y 5 i 6). Zawarte tam informacje b�d� dla dobrego negocjatora bardzo przydatne, pozwol� krytyczniej odnosi� si� do najr�niejszego rodzaju poucze�, sugestii i zalece�, kt�re przecie� nie zawsze trzeba uznawa� za s�uszne. Maj�c pewne przygotowanie �atwiej b�dzie o w�asne stanowisko. Podobnie jest zreszt� z pozosta�ymi rozdzia�ami, kt�re nie maj� charakteru "pism �wi�tych", lecz s�u�� lepszemu rozeznaniu si� w tym, co, jak, kiedy, z kim mo�na w trakcie negocjacji robi�. Podstaw� wszelkich umiej�tno�ci jest praktyka. Zak�adamy, �e Czytelnik b�dzie chcia� wykorzysta� zebrane przez nas zalecenia w konkretnym dzia�aniu. By to u�atwi�, zamie�cili�my w Aneksie szereg pyta�, pozwalaj�cych na samoocen� opanowania wiedzy zawartej w tek�cie. W trzecim wydaniu rozbudowano problematyk� styl�w negocjacji i rozwi�zywania konflikt�w. Aktualizacji uleg�y tak�e zamieszczone w tek�cie przyk�ady. Krak�w, marzec 1995 r. Rozdzia� 2 aaaNegocjacje - czym s� i czemu s�u��? Podstawowe okre�lenie negocjacji mo�na uj�� w proste stwierdzenie: jest to sekwencja wzajemnych posuni��, poprzez kt�re strony d��� do osi�gni�cia mo�liwie korzystnego rozwi�zania cz�ciowego konfliktu interes�w, przy czym musz� one posiada� �wiadomo�� cz�ciowej wsp�lnoty interes�w, bez czego nie by�oby mo�liwe rozpocz�cie rozm�w. Przez sekwencj� posuni�� nale�y rozumie� nie tylko wymian� s��w, wypowiedzi przy negocjacyjnym stole, ale tak�e towarzysz�ce im dzia�ania, czasem znacz�co determinuj�ce wyniki rozm�w (np. demonstracje pod oknami). Mamy oczywi�cie na my�li negocjacje poprawne, prowadzone w spos�b konstruktywny, kooperacyjny. Sytuacj�, w kt�rej korzy�� jest uzyskiwana wy��cznie przez jedn� stron�, nazwa� mo�na quasi-negocjacjami, manipulacjami lub perswazj� maj�c� na celu wymuszenie. Je�li rozmowy przetargowe prowadzone s� przez wi�cej ni� dwie strony, to w pomy�lnie realizowanym procesie korzy�� powinna by� oczywi�cie wielostronna. Dodajmy, i� d��eniem ka�dej osoby przyst�puj�cej do negocjacji powinno by� osi�gni�cie takiego stanu rzeczy, kt�ry bez przeprowadzenia rozm�w i wzajemnych ust�pstw w ich trakcie by�by niemo�liwy do osi�gni�cia. M�wi�c jeszcze inaczej: xxnegocjacje s� procesem, w kt�rym dwie strony - o cz�ciowo rozbie�nych, a cz�ciowo zbie�nych interesach - d��� do osi�gni�cia porozumienia. Podstawowym mechanizmem porozumienia jest wymiana ust�pstw, koncesji, wzajemne stawianie sobie warunk�w, kt�rych spe�nienie okre�la dalsze post�powanie stron. Je�li matka m�wi do dziecka: "Dostaniesz lody, gdy zjesz drugie �niadanie", to formu�uje ofert�, kt�ra ma zach�ci� dziecko do realizacji jej celu - sko�czenia jedzenia. Ta mikronegocjacja zawiera istot� problemu: ka�da ze stron zyskuje co� kosztem rezygnacji z czego� innego. Podobnie stwierdzenie przedsi�biorcy budowlanego: "Dokonamy odbioru budynku pod warunkiem wykonania wszystkich poprawek w ci�gu dw�ch tygodni" mo�e by� wyj�ciowym okre�leniem propozycji negocjacyjnej. Tak wi�c negocjacja to nie sprzedawanie i kupowanie, ale d��enie do porozumienia, dopasowania indywidualnych interes�w w znacznie szerszym rozumieniu. Transakcja kupna-sprzeda�y mo�e by� ewentualnym skutkiem procesu negocjacji, jej bezpo�redni� konsekwencj�. Traktuj�c negocjacje jako d��enie do uzgodnienia wsp�lnego punktu widzenia i dopasowania dzia�alno�ci w spos�b mo�liwie bezkonfliktowy, nale�y przyzna�, i� w wolnym spo�ecze�stwie stanowi� one podstawowy i wszechobecny proces. Skoro bowiem przestaje si� decydowa� centralnie i narzuca� ludziom kierunki dzia�ania, to niezb�dne jest dla spo�ecze�stwa, aby ka�dy z jego cz�onk�w dostrzeg� korzy�ci p�yn�ce ze wsp�dzia�ania, a wsp�dzia�anie - nie tylko polityczne i spo�eczne, ale tak�e emocjonalne - daje si� przecie� korygowa� w�a�nie poprzez negocjacje. Najbardziej elementarny przyk�ad negocjacji mo�na zaobserwowa� w trakcie ustalania jednostkowej ceny w przetargu prowadzonym przez dwie osoby. Oto znany nam wszystkim przyk�ad negocjowania ceny samochodu na jednej z polskich gie�d: Klient: Ile za t� skod�? Kupiec: Jak dla pana, niech b�dzie dziesi�� ... Klient: Co? Za taki samoch�d! W takim stanie! Kupiec: Prosz� tylko popatrze�, jaki ma�y przebieg! A �e lakier troch� obity, to normalne. Jeszcze lata pochodzi. Klient: No, nie! Nie wiadomo, jakim cudem to wszystko trzyma si� jeszcze razem! Kupiec: Nie ma konieczno�ci, nie musi pan bra�. Ale ile by pan da�? Klient: Mo�e z pi�� bym da�. Mo�e... Kupiec: Chyba si� pan na autach nie zna! To jest warte du�o wi�cej, co najmniej dziewi��! Klient: Dobrze, dobrze. Powa�nie: dam sze��, nie wi�cej. Kupiec: Mo�e i dla pana jest tyle warte, ale ja wezm� za nie osiem. Klient: Ostatnie s�owo - siedem. Kupiec: Ostatnie s�owo - siedem i p�. Klient: Niech b�dzie. Siedem i p�. Uzgodnienie ceny, przez obie strony uznanej za korzystn�, zako�czy�o "przetarg". Cena �rodkowa - w podanym przyk�adzie wynosz�ca siedem i p� miliona - jest najbardziej oczekiwanym fina�em i wskazuje, �e negocjatorzy dobrze przyj�li poziom propozycji wyj�ciowych. Trafne rozpoznanie sytuacji rynkowej pozwoli�o im unikn�� zak��ce� powodowanych przez podawanie ofert nierealistycznych, zbyt wysokich (w wypadku sprzedawcy) lub zbyt niskich (w przypadku klienta). Realna gotowo�� zawarcia umowy sprzyja z kolei ust�pstwom, obustronnemu zbli�eniu si� do ceny �rodka. Oczywi�cie, podany przyk�ad jest przyk�adem sytuacji bardzo prostej, w kt�rej nie ma �adnych wielostronnych uk�ad�w, d�ugotrwa�ych relacji handlowych czy spo�ecznych podtekst�w. Przeciwie�stwem mo�e by� proces negocjacji mi�dzynarodowych, w kt�rych ilo�� zagadnie� koniecznych do om�wienia bywa tak du�a, �e �adna pojedyncza osoba nie jest w stanie ich ogarn��, a rozmowy s� prowadzone przez liczne delegacje o zr�nicowanym poziomie uprawnie�. Inne mo�liwe sposoby definiowania negocjacji akcentuj� r�ne aspekty tego procesu. Mo�na wyr�ni� definicje okre�laj�ce negocjacje jako proces wymiany handlowej, trwaj�cy tak d�ugo, a� zostanie osi�gni�te porozumienie. Kolejne podej�cie zak�ada, �e podstaw� jest podejmowanie decyzji w drodze wzajemnego przekonywania si�, argumentacji. Chodzi w tym przypadku o traktowanie przedmiotu negocjacji jako wsp�lnie rozwi�zywanego problemu i nadanie kolejnym posuni�ciom charakteru informacyjno-zadaniowego. Ich celem powinna by� zmiana sposobu widzenia i interpretowania sprawy: interpretacje w kierunku dostrzegania wsp�lnych korzy�ci z zawarcia umowy b�d� sprzyja� zbli�eniu; interpretacje w kierunku dostrzegania rozbie�no�ci b�d� powodowa� roszczenia, pretensje, dzia�ania izolacyjne, oddzielanie si� od rozm�wcy. Takie okre�lenie szczeg�lnie trafnie odpowiada sytuacji konfliktu spo�ecznego czy wewn�trzorganizacyjnego, w kt�rym trzeba doprowadzi� do powt�rnej integracji rozpadaj�cego si� uk�adu spo�ecznego, przedsi�biorstwa, organizacji, partii czy stowarzyszenia. Na przebieg negocjacji wp�ywaj� nie tylko czynniki zwi�zane z konkretnym przedmiotem rozm�w, lecz tak�e wiele innych. Do najwa�niejszych zaliczamy cechy osobowo�ci rozm�wc�w (w tym ich umiej�tno�ci negocjacyjne), sytuacj�, w jakiej dochodzi do procesu przetargowego, kontekst spo�eczny oraz przyj�te za�o�enia strategiczne (zagadnienia te om�wimy w kolejnych partiach ksi��ki). Pami�ta� tak�e trzeba, �e rzeczywiste transakcje ekonomiczne, polityczne czy te� rodzinne i kole�e�skie nie sk�adaj� si� z jednorazowych spotka�, w kt�rych trakcie dochodzi do pewnych ustale�, ko�cz�cych uk�ad. Realistyczne spojrzenie na proces negocjacji wymaga zrozumienia, i� sk�ada si� on z d�ugotrwa�ych sekwencji wzajemnych zachowa�. Czasem owe wzajemne zachowania trwaj� dziesi�tki lat, sprzyjaj�c sw� stabilno�ci� rozwojowi obu zaanga�owanych w uk�ad stron. D�ugotrwa�o�� pozwala na znacznie wi�ksz� tolerancj� wobec ewentualnych strat kr�tkoterminowych, partnerzy bowiem bilansuj� wyniki w szerszej perspektywie czasowej. D�ugi okres wzajemnej znajomo�ci zwi�ksza zaufanie i pewno�� co do przewidywania posuni�� partnera. Pojawienie si� nowych mo�liwo�ci, nowych ofert jest szans� nowych korzy�ci, ale i nowych strat. Trzeba okre�li� ryzyko, szanse sukcesu i prawdopodobie�stwo pora�ki. Temu s�u�y w du�ym stopniu prowadzenie negocjacji. Wszechstronna znajomo�� partnera ma olbrzymie znaczenie dla podejmowania trafnych posuni�� negocjacyjnych. Nie trzeba wi�c �a�owa� czasu na rozpoznanie obecnych lub przysz�ych rozm�wc�w. D�ugotrwa�o�� uk�ad�w rodzinnych, handlowych czy politycznych nie oznacza, �e negocjacje rozci�gaj� si� na wiele lat - tak jest wyj�tkowo; oznacza, �e nale�y si� liczy� z cyklem jednorazowych negocjacji dotycz�cych r�norodnych zagadnie� szczeg�owych. 2.1. aaaOcena negocjacji: sprawno��, rozs�dek, kontekst xxKa�da pojedyncza negocjacja mo�e by� oceniana z r�nych punkt�w widzenia: najcz�ciej wymienia si� uzyskany efekt i subiektywne poczucie zadowolenia z sukcesu. Warto przytoczy� tu przekonania Fishera i Ury'ego. kt�rzy w swej znakomitej ksi��ce Getting to yes (Ksi��ka ta zosta�a wydana w Polsce pt. "Dochodz�c do tak", Warszawa 1990.) proponuj� trzy kryteria oceny: rozs�dek, sprawno�� i konstruktywno��. D��enie do uzyskania porozumienia rozs�dnego wydaje si� oczywiste, jednak warto zwr�ci� na to uwag�. Nie jest wcale wyj�tkowe, �e negocjatorzy stawiaj� ��dania nierozs�dne, �yczeniowe, kieruj�c si� bardziej emocjonaln� stron� warto�ci ni� racjonalnym my�leniem. Nie zawsze te� �atwo wskaza� na to, czym rozwi�zanie rozs�dne mia�oby by�, jakie powinno mie� cechy. Tak zwany "zdrowy rozs�dek" bywa bowiem odczuwany bardzo r�nie: to co dla jednej osoby jest rozwi�zaniem jak najbardziej realistycznym, rozs�dnym, dla innej mo�e by� ca�kowicie nierozs�dne, �yczeniowe. By zatem u�y� tego kryterium, nale�y wskaza� przynajmniej cechy owych rozs�dnych rozwi�za�. Ich pierwsz� charakterystyczn� cech� jest obustronna - a nie jednostronna - korzy��, rozwa�enie zagadnienia nie tylko ze swego punktu widzenia, lecz tak�e z punktu widzenia drugiej osoby. Je�eli obie strony uzyskuj� uzasadnione korzy�ci to z pewno�ci� mamy do czynienia z post�powaniem rozs�dnym. Podkre�lamy s�owo "uzasadnione korzy�ci", gdy� korzy�ci nieuzasadnione nie wskazuj� na dzia�ania rozs�dne. I na dzia�ania uczciwe. To cecha druga: uzyskane rozwi�zanie powinno by� uczciwe - zar�wno w sensie zgodno�ci z obowi�zuj�cymi przepisami, jak i zgodno�ci z obowi�zuj�c� obyczajowo�ci�. Wiemy, �e nie wszystko, co obowi�zuje negocjator�w, jest wyra�one w przepisach prawnych. Trzeba uwzgl�dni� prawa niepisane, przestrzega� zasad moralnych, uczciwie traktowa� partnera i rzetelnie sk�ada� zobowi�zania czy o�wiadczenia. Trzecim charakterystycznym elementem rozwi�za� rozs�dnych jest wzgl�dna trwa�o�� rezultatu. Oznacza to, �e umowa powinna by� przemy�lana wystarczaj�co wszechstronnie, by nie mog�a zosta� uzale�niona od chwilowych, przypadkowych i zmiennych czynnik�w dzia�aj�cych w otoczeniu. Wreszcie, w idealnym przypadku, umowa rozs�dna winna zawiera� elementy wskazuj�ce na uwzgl�dnienie interes�w szerszej spo�eczno�ci. Negocjatorzy dzia�aj� w konkretnym spo�ecze�stwie, wyniki ich umowy nie s� wy��cznie ich prywatn� spraw�. Aktualne wydarzenia, zwi�zane z ekologi�, ochron� �rodowiska, dobitnie wykaza�y, �e niemo�liwe jest obecnie zawarcie wa�nej umowy wy��cznie przez dwie strony. Dobrym tego przyk�adem jest zamkni�cie elektrowni w �arnowcu czy skandal ze sprawdzaniem odpad�w radioaktywnych do Polski. Im wa�niejsza sprawa, tym bardziej rozs�dek nakazuje uwzgl�dnienie szerszego kontekstu spo�ecznego, dostrze�enie konsekwencji danego rozwi�zania dla wi�kszych grup spo�ecznych ni� grupy bezpo�rednio zaanga�owane w negocjacje. Efektywno�� negocjacji rozumie� nale�y nie tylko jako skutek spowodowany ich prowadzeniem, ale tak�e jako "wydajno��", sprawno�� prowadzenia rozm�w w okre�lonym momencie. Wiemy, �e ka�da decyzja ma dwa ograniczenia czasowe i �e po pewnym terminie staje si� mniej wa�na b�d� zupe�nie nieistotna. Wszechstronne negocjacje musz� si� jednak ograniczy� w czasie. Sprawno�� wymaga tak�e poczucia rozs�dku, gdy� jego zak��cenie mo�e prowadzi� do nadmiernego przeci�gania rozm�w, a w efekcie - do poniesienia strat. R�wnie� koszty tych rozm�w nie mog� przekracza� okre�lonych warto�ci, gdy� oznacza to nadmierne obci��enie uk�adu inwestycjami w same negocjacje. Niemniej jednak, jakie� koszty ponie�� trzeba, a strona bardziej sk�onna do ich ponoszenia uzyskuje pewn� przewag� moraln�. Kolejnym kryterium oceny negocjacji jest ich wp�yw na og�lny stan kontakt�w mi�dzy stronami. Chodzi przecie� o co� wi�cej ni� tylko o aktualn� umow�. Obecny zysk jest wa�ny, ale nale�y mie� na uwadze tak�e interesy przysz�e. Z tego punktu widzenia uzyskany rezultat, czyli zawarta umowa, nie mo�e by� rozpatrywana jedynie od strony ekonomicznej. Trzeba zwr�ci� uwag� na to, czy nast�puje poprawa kontakt�w mi�dzy negocjuj�cymi stronami, czy te� dochodzi do napi�� i ich zerwania. Kontakt oceniany pozytywnie powinien - w wypadku minimalnych wymaga� - nie szkodzi� dotychczasowym uk�adom, natomiast w wypadku wymaga� nieco wy�szych ni� minimalne - prowadzi� do poprawy relacji mi�dzy stronami. ��cz�c wy�ej om�wione czynniki - w negocjacjach nale�y wi�c uwzgl�dni�: obustronno�� korzy�ci (uzasadnionych), uczciwo��, trwa�o��, przydatno�� spo�eczn�, sprawno�� prowadzenia oraz pog��bianie dobrych stosunk�w mi�dzy pertraktuj�cymi stronami. 2.2 aaaKiedy podejmowa� negocjacje? Czynnikiem o znaczeniu podstawowym jest trafno�� rozeznania sytuacji - jako sprzyjaj�cej negocjacjom lub nie sprzyjaj�cej. Ale czym jest sytuacja sprzyjaj�ca lub nie sprzyjaj�ca? Oto g��wne wyznaczniki: Negocjacje nale�y podejmowa�, gdy: - Obie strony s� gotowe do zawarcia umowy (w zasadzie). Oznacza to, �e istnieje pewien wsp�lny obszar zainteresowa� oraz przychylne nastawienie do szukania porozumienia. Je�li tylko jedna strona d��y do zawarcia kontraktu, zmuszona jest zainteresowa� drug� stron� odpowiednio korzystn� ofert�, obietnic� pewnych ust�pstw. Jednak ka�dorazowo b�dzie to oferta i stawianie warunk�w, ch�� uzyskania czego� w zamian za co� innego. - Istnieje zar�wno zgodno��, jak i konflikt mi�dzy stronami. Je�li jest pe�na zgoda, nie ma powodu do prowadzenia negocjacji. Podobnie - gdy istnieje ca�kowita rozbie�no��, pe�ny konflikt, niezwykle ma�o prawdopodobne jest uzyskanie czegokolwiek, dop�ki obie strony nie dostrzeg� jakich� korzy�ci dla siebie. Przyk�ad�w dostarcza polityka a� w nadmiarze. Podobnie dzieje si� w rozmowach handlowych: istnienie cz�ciowego konfliktu i cz�ciowej wsp�lnoty interes�w stwarza obiektywn� podstaw� do rozm�w. Powt�rzmy: podstaw� obiektywn�, a wi�c nie jest potrzebna szlachetno�� czy filantropia kt�rej� ze stron. Niezb�dny jest rozs�dek, pozwalaj�cy dostrzec konieczno�� i korzystno�� negocjacji. Tak�e w sytuacji konfliktu pracowniczego niewiele dobrego mo�na si� spodziewa�, je�li pracodawca nie widzi przydatno�ci pracownika dla swego zak�adu - rozmowy b�d� niepotrzebne. Zupe�nie inaczej, gdy pracodawca ceni pracownika i zale�y mu na jego umiej�tno�ciach. W takich wypadkach negocjacje dotycz�ce wysoko�ci zarobk�w mog� przynie�� pracownikowi dobre rezultaty. - Dysponuje si� wystarczaj�cymi kompetencjami decyzyjnymi, w�adz�. Je�li jestem czyim� przedstawicielem, ale nie zosta�em obdarzony �adnymi uprawnieniami do prowadzenia rozm�w, niewiele zyskam. Z drugiej strony jednak dobrze jest nie w pe�ni ujawnia� zakres posiadanej w�adzy. Bardzo wygodnie jest dysponowa� argumentem, i� dana kwestia nie wchodzi w zakres naszych kompetencji, gdy� uzyskujemy szans� zdobycia czasu i rozwa�enia sytuacji. Zdanie: "Chcia�bym si� zgodzi�, ale nie zale�y to ode mnie" cz�sto przekonuje drug� stron� o konieczno�ci zrobienia przerwy "na przeprowadzenie konsultacji z w�adzami". Dla dobra prowadzonych rozm�w trzeba jednak, by ka�da z negocjuj�cych os�b mia�a jaki� zakres mo�liwo�ci decyzyjnych. Jednym z najwa�niejszych zada� w pierwszej fazie prowadzenia negocjacji jest uzyskanie orientacji, kt�ry spo�r�d przedstawicieli drugiej strony ma naprawd� kompetencje do czynienia koncesji i ust�pstw. O opini� tej osoby dba� trzeba najbardziej. - Jest si� przygotowanym do prowadzenia negocjacji. Je�li nie masz czasu na przygotowania, mo�e powiniene� od�o�y� spraw� na inny termin. Podejmowanie rozm�w w warunkach braku rozeznania problemu jest tak du�ym ryzykiem utraty wszelkich szans, �e w�a�ciwie poleca si� raczej pozostawienie danej kwestii. Do zagadnienia tego wr�cimy w rozdziale po�wi�conym kolejnym fazom procesu negocjowania, gdy� wymaga ono znacznie g��bszego om�wienia. Sprawa nie ogranicza si� bowiem do przygotowania swej ceny, przemy�lenia, za ile chc� co� kupi� czy sprzeda�. Owa "tyrania ceny" nad procesem negocjowania powoduje zubo�enie punktu widzenia do jednorazowej wymiany finansowej. Ub�stwo spojrzenia nie mo�e sprzyja� szeroko rozumianym korzy�ciom. Nie nale�y podejmowa� negocjacji, je�li: - Nasze szanse s� znikome. W przypadku, gdy obiektywnie rzecz bior�c nie masz do zaoferowania niczego takiego, na czym zale�y drugiej stronie, zbyt wiele wynegocjowa� nie mo�esz. Najwi�ksze nawet zdolno�ci negocjacyjne i wiedza o ich przebiegu nie pomagaj�, gdy nie ma si� uczciwej oferty. Blef dzia�a na kr�tko, na d�u�ej jest strategi� samoszkodzenia. Mo�e by� te� odwrotnie: gdy to Ty nie mo�esz nic zyska�, a druga strona mo�e zyska� wiele. Nie musisz wtedy negocjowa�. Umiej�tno�� powiedzenia "nie" jest w prowadzeniu przetargu bardzo wa�na. "Nie" nale�y powiedzie�, gdy nie widzisz �adnej korzy�ci dla siebie, a mo�esz ponie�� straty. - Opanowa�o nas nadmierne podniecenie emocjonalne. Czasem podejmuje si� ostre dyskusje na temat jakiego� detalu wy��cznie dlatego, �e jest on emocjonalnie znacz�cy, zapominaj�c, �e znacznie wa�niejsze rzeczy nie zosta�y jeszcze uwzgl�dnione. Pobudzenie emocjonalne utrudnia utrzymanie obiektywnego spojrzenia na sytuacj�, jest czynnikiem o�ywiaj�cym, ale i wzbudzaj�cym tendencj� do b��dnych decyzji. Gdy wdajemy si� w rozmow� w stanie silnego podniecenia. trzeba si� liczy� z mo�liwo�ci� znacznych strat W negocjacjach ma��e�skich wzbudzenie negatywnych uczu�, takich jak z�o�� i gniew, powinno by� traktowane jako ostateczny sygna� przerwania rozm�w w celu uspokojenia si� - ale nie poprzez atakowanie partnera (odpowie zapewne tym samym), lecz poprzez inne techniki. Spraw� t� omawiamy w rozdziale po�wi�conym negocjacji rzeczowej. - Istniej� inne mo�liwo�ci zaspokojenia swych potrzeb czy realizacji zada�. Jest to czynnik o znaczeniu podstawowym: chodzi o sprawdzenie, czy istniej� alternatywne sposoby post�powania. Bardzo przydatne bywa to nawet wtedy, gdy rozpoczynamy rozmowy. �wiadomo�� posiadania innego wyj�cia znacznie odci��a od poczucia uzale�nienia od strony przeciwnej. Je�li jest tylko jedna firma dysponuj�ca tym, czego potrzebujesz, jeste� w niekorzystnym uk�adzie. Ale by� mo�e nie jest prawd�, �e istnieje tylko jedna taka firma; mo�e jest ich wi�cej, tylko Ty ich nie znasz? Podobnie w ka�dym innym typie negocjowania - sprawdzenie wszystkich szans (o tyle, o ile pozwala na to czas) umo�liwia realne oszacowanie w�asnego uzale�nienia od podejmowanych negocjacji, od ich wyniku i oczywi�cie - od drugiej strony. Rozdzia� 3 aaaSposoby prowadzenia negocjacji - style negocjowania Negocjowanie jest procesem trudnym. Spo�r�d wielu �r�de� trudno�ci, na pierwszym miejscu wymie�my przypuszczaln� nieszczero�� drugiej strony i d��enie do takiego przedstawienia swej sytuacji, by uzyska� jak najwi�ksze korzy�ci. Por�wnuj�c stopie� trudno�ci r�nych sytuacji rozmowy, stwierdzono, �e kolejno�� trudno�ci jest nast�puj�ca: wywiad - przes�uchanie �wiadka - rozmowa z kandydatem do pracy - negocjacje - zwalnianie z pracy - przes�uchanie oskar�onego. Przedstawiamy to na wykresie (stopie� trudno�ci prowadzenia rozm�w oznaczono skal�: od 1 (du�y) do 10 (b. du�y): Prowadzenie rozmowy - 2 Badanie �wiadka - 4 Rozmowa z kandydatem do pracy - 5 Negocjacje - 6 Zwolnienie z pracy - 8 Przes�uchiwanie podejrzanego - 10 Poszczeg�lne, konkretne rodzaje negocjacji s� �atwe lub trudne w zale�no�ci od z�o�ono�ci problemu, stylu kooperacyjnego lub rywalizacyjnego, ostro�ci posuni�� i indywidualnych cech ludzi prowadz�cych rozmowy. R�wnie� zmienne sytuacje maj� niema�e znaczenie - chodzi o presj� czasu i sytuacji zewn�trznej. 3.1. aaaKryteria rozr�niania stylu negocjacji Proponowane s� najr�niejsze kryteria opisu stylu negocjacyjnego, nazywanego te� technikami prowadzenia rozm�w. Nawi�zuj�c do podstawowego wymiaru ka�dej interakcji, mo�na wyr�ni� negocjacje: - prowadzone przez strony o symetrycznym statusie (np. dyplomaci podobnego szczebla), - negocjacje asymetryczne, w kt�rych jedna strona ma znacznie wy�szy status (si��) ni� druga. �w drugi przypadek jest znacznie cz�stszy ni� pierwszy - nier�wne pozycje negocjacyjne wynikaj� z r�nic w obiektywnym uk�adzie interes�w, posiadanych zasob�w i dost�pno�ci d�br, jakimi dysponuj� obie strony. Przewaga w tym sensie jest bardzo korzystna, pozwala bowiem na dyktowanie warunk�w, jakkolwiek trzeba pami�ta�, i� strona s�absza te� ma pewien stopie� kontroli nad sytuacj�, ma swoje zasoby i dysponuje dobrami, na kt�rych zale�y stronie silniejszej - inaczej nie dosz�oby do negocjacji. Nieco bardziej z�o�ony jest uk�ad, w kt�rym problem symetrii czy asymetrii nie jest jasny. Bywa - wcale nie tak rzadko - i� jedna strona ma pewien rodzaj zasob�w (daj�cych si�� przetargow�), a druga strona ma inny. Przyk�adowo: rozmowy przedstawicieli wielkiego przemys�u z przedstawicielami ugrupowa� partyjnych odpowiadaj� konfrontacji si�y finans�w z si�� wp�yw�w politycznych. Najcz�ciej w takich rozmowach chodzi o po��czenie tych "zasob�w" - przemys�owcy chc� mie� wi�ksze wp�ywy polityczne, politycy natomiast - wi�ksze zasoby finansowe. Komplikacj� wprowadza te� nacisk czasu na jedn� ze stron. S�ynne has�o: "Kr�lestwo za konia!" znakomicie ilustruje proces, o kt�rym m�wimy. Kr�l Ryszard III posiada� oczywi�cie ogromn� przewag� w negocjacjach z ka�dym ze swych s�ug, gdy� jako kr�l mia� do dyspozycji wszystko, jednak b�d�c �ciganym przez wroga, u�wiadomi� sobie, �e jego realna sytuacja negocjacyjna jest znacznie gorsza - blisko�� pogoni oznacza�a obni�enie si� posiadanej mocy. W efekcie dosz�o do tego, �e jego zasoby straci�y warto��. Podobna sytuacja panuje na gie�dach w momentach wielkich kryzys�w gospodarczych - niekt�re zasoby (towary) trac� tak szybko warto��, �e ich w�a�ciciele nie maj� �adnej mo�liwo�ci stawiania warunk�w przetargowych. Czynnik czasu bywa wi�c znacz�cym modyfikatorem si�y negocjacyjnej stron. Czas nie dotyka symetrycznie obu - bardziej "dokuczliwy" jest dla tej strony, kt�ra w mniejszym stopniu mo�e sobie pozwoli� na gr� na zw�ok�. Bywaj� negocjatorzy, kt�rzy wykorzystuj� czynnik czasu dla uzyskania przewagi - podstawowy schemat polega na takim przeci�ganiu rozm�w, aby przekroczy� mo�liwo�ci czasowe drugiej strony. B�d�c pod presj�, strona nie dysponuj�ca rezerw� sk�onna b�dzie do aprobowania transakcji dla siebie mniej korzystnych ni� te, kt�re by zaaprobowa�a w warunkach dogodniejszych. Patrz�c z tego punktu widzenia, mo�na wydzieli� negocjacje: prowadzone przy niewielkim nacisku czasu, przy presji czasowej na jedn� ze stron oraz przy presji czasowej na obie strony. W ka�dym z tych typ�w negocjacji nale�y oczekiwa� innego przebiegu rozm�w. Czytelnik powinien zdawa� sobie spraw� z wagi tego czynnika i stara� si� tak aran�owa� sytuacj�, by mie� komfort czasowy - oczywi�cie, o ile jest to mo�liwe. Inna, niezwykle istotna cecha negocjacji - to rodzaj zaanga�owanych os�b. M�wi�c najog�lniej: mog� to by� bezpo�rednie strony - osoby zainteresowane osobi�cie danym uk�adem - lub przedstawiciele innych os�b b�d� organizacji. Spo�r�d przedstawicieli nale�y zn�w wyr�ni� delegat�w i przedstawicieli - trzecie strony. Chodzi konkretnie o wykorzystanie prawnik�w, psycholog�w, znajomych itd. jako tzw. trzeciej strony, nie zaanga�owanej bezpo�rednio w interesy, ale prowadz�cej rozmowy w czyim� imieniu (zagadnienie to omawiamy szerzej w rozdziale po�wi�conym konfliktom i sytuacjom szczeg�lnie trudnym w negocjacjach). Ka�da z tych sytuacji ma swe plusy i minusy. Przyk�adowo: b�d�c delegatem jakiej� organizacji jestem osobi�cie mniej odpowiedzialny za wynik, gdy� moje posuni�cia s� ograniczone uzyskanymi wytycznymi. R�wnocze�nie jednak mog� si� odwo�ywa� do tego w chwilach nacisk�w, pos�uguj�c si� argumentem, i� "w tej sprawie nie uzyska�em wskaz�wek, b�d� wi�c musia� porozumie� si� ze swymi decydentami". Zreszt� jest to cz�sto zgodne z prawd�. Z kolei anga�uj�c ekspert�w mamy gwarancj� profesjonalnego prowadzenia negocjacji, ale ryzyko wynika z mo�liwo�ci braku wystarczaj�cej troski o nasze interesy. Podobnie jak zaci�ne wojsko w dawnych czasach - specjali�ci pracuj� jedynie w celu uzyskania gratyfikacji materialnej i rzadko przejawiaj� osobiste zaanga�owanie. Jednak�e osobiste zaanga�owanie os�b zainteresowanych danym uk�adem tak�e ma swoje ujemne strony, z kt�rych najwa�niejszymi s�: zbytnia gotowo�� do reakcji emocjonalnych, utrata obiektywizmu i tendencja do usztywniania swych pozycji. Trzeba wi�c rozwa�y�, kt�ra wersja w danych warunkach b�dzie najtrafniejsza. Mo�na te� stosowa� kombinacj� tych wariant�w, prowadz�c cz�� rozm�w osobi�cie, cz�� z u�yciem przedstawicieli, a ko�cz�c je przy pomocy ekspert�w. Kolejne kryterium dotyczy tematyki rozm�w, przedmiotu negocjacji. Temat�w jest tyle, ile spraw wymagaj�cych uzgodnienia. Nie podejmujemy si� przedstawienia pe�nej typologii tego rodzaju. Mo�na jedynie z grubsza stwierdzi�, �e najwa�niejsze rodzaje negocjacji to negocjacje dotycz�ce zagadnie� politycznych, ekonomicznych, organizacyjnych oraz interpersonalnych (np. ustalenie kontraktu ma��e�skiego). Ponadto wymieni� jeszcze mo�na negocjacje: wojskowe, sportowe, o�wiatowe, medyczne, kliniczne, s�dowe, motoryzacyjne, lotnicze itd. Praktyka wykazuje jednak, �e najcz�ciej chodzi o uzgodnienie stanowiska pracownik�w z w�adzami przedsi�biorstwa, handlowc�w z klientami i r�nych tzw. podmiot�w politycznych mi�dzy sob�. Zdarzaj� si� negocjacje totalne, w kt�rych omawia si� wszelkie mo�liwe rodzaje problem�w, czego rozmowy polskiego "Okr�g�ego sto�u" s� znakomitym przyk�adem - w ci�gu kilku miesi�cy w ramach centralnego sto�u i poszczeg�lnych "podstolik�w" negocjowano niemal ka�dy aspekt �ycia kraju. Innym kryterium jest podzia� na negocjacje typu: "wygrana - wygrana", "wygrana - przegrana" czy "przegrana - przegrana". Ten sam podzia� spotyka si� pod nazwami: "styl kooperacyjny" i "rywalizacyjny" lub pod nazw�: "negocjacje twarde i mi�kkie". Zanim zajmiemy si� bli�ej charakterystyk� tych sposob�w prowadzenia negocjacji, warto si� zapozna� z podobn� typologi�, zaproponowan� przez Jolant� Szaban (1986), opart� na poszukiwaniu najwa�niejszych wymiar�w ka�dej negocjacji. Zdaniem Autorki, takimi wymiarami s�: "wsp�praca lub walka" oraz "aktywno�� lub bierno��". ��cz�c obydwa wymiary uzyskujemy cztery mo�liwe style negocjowania. - Styl I: aktywno-kooperacyjny - charakteryzuje si� aktywnym i drobiazgowym analizowaniem detali, d��eniem do logicznego i rzeczowego rozwa�enia argument�w, odporno�ci� na argumenty emocjonalne i �ywo�ci� w podejmowaniu rozmowy, czasem agresywno�ci�. - Styl II: pasywno-wsp�pracuj�cy - charakteryzuje si� konwencjonalizmem post�powania, odwo�ywaniem si� do powszechnie aprobowanych warto�ci, postaw� wsp�pracy i ulegania. - Styl III: aktywno-walcz�cy - charakteryzuje si� du�� aktywno�ci�, przejmowaniem inicjatywy, tendencj� do impulsywno�ci, spontaniczno�ci� granicz�c� z narzucaniem innym swych ch�ci, okazywaniem uczu� negatywnych, takich jak: irytacja i niezadowolenie. - Styl IV: pasywno-walcz�cy - charakteryzuje si� umiej�tno�ci� utrzymania dobrych uk�ad�w interpersonalnych dzi�ki zr�czno�ci dyplomatycznej; cechuje go otwarto��, empatyczne zdolno�ci wczuwania si� w innych i delikatno�� ich traktowania, niech�� do przejmowania inicjatywy. Podana charakterystyka jest bardzo og�lnikowa i s�u�y jedynie jako og�lne t�o, zarys opisu wymagaj�cego znacznego dookre�lenia. Przedstawiamy je poni�ej, warto jednak zapami�ta� przytoczone wymiary, kt�re w r�nych formach pojawiaj� si� w�a�ciwie w ka�dej koncepcji negocjacji. Mo�na sobie wyobrazi� odcinki ��cz�ce bieguny przeciwnych zachowa�, stanowi�cych r�wnocze�nie seri� problem�w, jakie musi rozstrzygn�� ka�dy przyst�puj�cy do negocjacji cz�owiek. Najwa�niejsze bieguny - dylematy s� nast�puj�ce: ust�pliwo�� - up�r plastyczno�� - sztywno�� uleg�o�� - dominowanie grzeczno�� - arogancja zgodno�� - napastliwo�� emocjonalno�� - opanowanie zaufanie - nieufno�� aktywno�� - pasywno�� konkretno�� - og�lnikowo�� wsp�praca - rywalizacja �yczliwo�� - wrogo�� s�abo�� - si�a Ka�dy z tych wymiar�w - dwubiegunowych odcink�w wyznacza inne zachowania i inne nastawienie do drugiej strony oraz do samego procesu uzgadniania wsp�lnego stanowiska. Przynosi te� inne skutki, ale by wskaza� najlepsze i najgorsze, nale�y uwzgl�dni� sytuacyjne wyznaczniki bilansowania przypuszczalnych zysk�w i strat. 3.2. aaaNastawienie kooperacyjne lub rywalizacyjne O czynnikach personalnych w procesie negocjacji piszemy szerzej w Rozdziale 8; tutaj rozwa�ymy jedynie najwa�niejszy sk�adnik ��cz�cy si� z problemem stylu negocjacji, tj. nastawienie. Mo�na wyr�ni� trzy typy nastawienia, orientacji wobec sytuacji negocjacyjnej: "przegrana - przegrana", "przegrana - wygrana" i "wygrana - wygrana". Na czym one polegaj�? 3.2.1. aaaPrzegrana - przegrana Ten rodzaj nastawienia jest najmniej konstruktywny, przynosi wiele szk�d - "Zimna wojna" jest jego praktycznym przyk�adem - i rzadko si� zdarza, by kt�rakolwiek strona mia�a z niego po�ytek. Jedyn� korzy�ci� psychologiczn� jest poczucie pogn�bienia przeciwnika. Tak w�a�nie dzieje si� w ostrych sporach rodzinnych, w kt�rych ju� nikomu nie chodzi o korzy�ci, a jedynym celem jest dokuczenie drugiej "partii". W sporach s�siedzkich bywa, �e wzajemna wymiana szk�d, d��enie do zadania cierpienia zupe�nie przes�ania inne mo�liwo�ci. W podobny spos�b sk�onni jeste�my te� interpretowa� walki mafijne, kt�rych jedyn� korzy�ci� jest poczucie dope�nionej zemsty, a kosztem - �mier� i cierpienie. Wzajemne wyniszczanie stanowi skutek znacznego pobudzenia emocjonalnego, kt�re os�abia w�adz� rozumu nad post�powaniem cz�owieka. Racje emocjonalne s� wa�ne w �yciu - zar�wno zawodowym, jak i osobistym - ale w negocjacjach znacznie obni�aj� swobod� my�lenia i sk�aniaj� do b��dnych decyzji. Bardziej standardowy, typowy przyk�ad sytuacji "przegrana - przegrana" odnosi si� do negocjacji, w kt�rych �adna strona nie uzyska�a korzy�ci i ka�da ponios�a straty w postaci czasu i koszt�w prowadzenia rozm�w. R�wnocze�nie mog�o si� te� zdarzy�, �e obie strony "przegapi�y" lepsze okazje, znalaz�y si� wi�c w gorszej sytuacji ni� przed podj�ciem negocjacji. Po co wi�c prowadzi� takie negocjacje? Poza powodami emocjonalnymi, jedynym ich uzasadnieniem jest ch�� zdobycia czasu na umocnienie swej obiektywnej oferty, poprawienie istniej�cej sytuacji, zebranie si�y. Chwilowa strata ��czy si� wtedy z przygotowaniem sytuacji do uzyskiwania wi�kszych korzy�ci w przysz�o�ci. W handlu ten rodzaj nastawienia mo�na zilustrowa� nast�puj�cym przyk�adem: dostawca jakiego� potrzebnego towaru stawia nierealistyczne warunki cenowe, kt�rych strona kupuj�ca nie jest w stanie spe�ni�. Nie dochodzi do transakcji, sprzedawca pozostaje z niepotrzebnym mu towarem, kupuj�cy za� szuka dalej, trac�c czas i energi�. W negocjacjach pracowniczych zdarza si�, �e nierealistyczne warunki stawiane przez stron� zwi�zkow� powoduj� takie straty, i� zak�ad pracy bankrutuje, przy czym straty te uderzaj� we wszystkich: pracownicy trac� miejsca pracy, w�a�ciciele ponosz� koszty bankructwa, klienci tej firmy trac� oferowane przez ni� towary. Sytuacje takie zaczynaj� si� zdarza� tak�e w Polsce. Du�� rol� w stworzeniu sytuacji "przegrana - przegrana" ma nastawienie do rozm�wcy. Je�li dostrzega si� w nim jedynie z�o i nie�yczliwo��, �atwo ulec uprzedzeniu i prowokowa� rzeczywiste zachowania negatywne. Prostym przyk�adem niech b�dzie wynik pewnych bada�, w kt�rych pokazywano ich uczestnikom zdj�cie autobusu pe�nego ludzi. Na zdj�ciu tym by�o siedemna�cie os�b bia�ych i jedna wygl�daj�ca na Cygana. Pytano nast�pnie, kt�ra z nich mo�e by� podejrzana o dokonanie przest�pstwa pope�nionego w tej okolicy. Wi�kszo�� os�b wskaza�a na Cygana, co dowodzi silnego dzia�ania stereotypu negatywnego - w rzeczywisto�ci Cygan ten by� nauczycielem o nienagannej opinii. Troska o kontrol� w�asnych nastawie� jest obowi�zkiem os�b prowadz�cych negocjacje, a raczej - os�b prowadz�cych dzia�alno�� anga�uj�c� innych ludzi. Nie jest to �atwe, gdy� subiektywne nastawienia s� odczuwane jako w pe�ni uzasadnione, odpowiadaj�ce obiektywnej prawdzie. Tendencyjno�� powoduje wiele szk�d w dzia�alno�ci ekonomicznej dlatego w�a�nie, �e traktowana jest jako obiektywizm (mamy nadziej� pom�c nieco w odkrywaniu w�asnych tendencyjno�ci przez wskazanie na nie�wiadome ich �r�d�a - por. rozdzia� o grach). 3.2.2. aaaWygrana - przegrana Ten rodzaj podej�cia do negocjacji przypomina nastawienie graczy w pokera - wygrana jednego z konieczno�ci oznacza przegran� drugiego. Podobnie por�wna� je mo�na do spor�w dotycz�cych podzielenia tortu - komu nale�y si� kawa�ek i jakiej wielko�ci? Ka�dy chcia�by oczywi�cie dosta� jak najwi�ksz� porcj� - a tortu przecie� nie przyb�dzie. Sztuka polega wi�c jedynie na przyj�ciu pewnych zasad podzia�u okre�lonej ilo�ci jakiego� dobra - st�d nazwa: "podej�cie dystrybucyjne" (�ac. distribuere - rozdziela�). Z konieczno�ci przyznanie wi�kszej cz�ci jednej osobie spowoduje zmniejszenie cz�ci przyznawanych innym. Kto ma wi�kszy wp�yw na spos�b podzia�u, ten rzecz jasna uzyska najwi�cej. Si�a negocjacyjna decyduje o wygranej. Sugeruje si� podejmowanie takiego stylu prowadzenia negocjacji tym osobom, kt�re maj� obiektywnie du�� przewag� nad innymi. Trzeba jednak pami�ta� o tym, o czym wspominali�my ju� wcze�niej: mo�esz bezkarnie wykorzystywa� swoj� przewag� w danej negocjacji, je�eli jeste� pewien, �e w kolejnych te� b�dziesz g�r�. Albo �e kolejnych nie b�dzie. Je�eli jest inaczej, nale�y przemy�le� aktualne korzy�ci i por�wna� je z ewentualnymi dalszymi negatywnymi konsekwencjami (czynniki wp�ywaj�ce na si�� negocjacyjn� opisujemy dok�adnie w Rozdziale 8). Negatywna orientacja w strategii rywalizacyjnej rozpoczyna si� od sposobu interpretacji drugiej strony - wszak to spos�b widzenia cz�owieka, a nie jego rzeczywiste cechy, okre�la, jak b�dziemy si� wobec niego zachowywa�. Druga strona jest widziana jako wr�g. Je�eli jest to wr�g - nie tylko mo�na, ale i trzeba go zwalcza�; mo�na mu szkodzi� i nie trzeba si� przejmowa� jego punktem widzenia sytuacji. Ponadto wobec wroga obowi�zuje zawsze nieufno�� oraz podejrzliwo�� co do jego zamiar�w, za� podejrzliwo�� prowadzi zazwyczaj do agresji ofensywnej lub obronnej, a ta najcz�ciej wywo�uje kontragresj� i zdecydowane usztywnienie stanowisk. Nastawienie rywalizacyjne mo�na zatem okre�li� jako walk�, w kt�rej druga strona jest odbierana jako przeciwnik, r�nica stanowisk - jako konflikt, a spos�b i �rodek osi�gni�cia celu - jako si�a i przewaga. Twarda taktyka prowadzenia tego rodzaju negocjacji pozwala na odwo�anie si� do gro�by jako elementu wymuszania jednostronnych ust�pstw drugiej strony, a tak�e do stosowania chwyt�w i manipulacji, pozwalaj�cych na ukrycie swych prawdziwych intencji i pogl�d�w. Jednostronne zwyci�stwo jako rezultat negocjacji mo�e zosta� osi�gni�te tak�e poprzez budowanie napi�cia i stawianie wyg�rowanych ��da�. Oczywi�cie, nawet w tej formie jaki� element liczenia si� z drug� stron� musi by� zachowany, inaczej bowiem negocjowanie w og�le nie mia�oby sensu - wystarczy�aby forma wydawania polece�. �w pozytywny element wynika przede wszystkim z faktu, �e druga strona (nasz przeciwnik), cho� jest du�o s�absza ni� my, mo�e jednak w pewnym stopniu dysponowa� swoimi zasobami. Mo�e te� wej�� w koalicj� z innymi stronami, uzyskuj�c przynajmniej na jaki� czas znaczne wzmocnienie swych potencji. Nierzadko bywa tak w polityce, gdy kilka s�abszych pa�stw zawiera sojusz przeciwko jednemu silnemu. Liczne tego przyk�ady omawia Niccolo Machiavelli, analizuj�c dzieje rozdrobnionych pa�stewek P�wyspu Apeni�skiego, obecnych W�och. W gospodarce fakty ��czenia si� kilku s�abych interes�w dla zrobienia jednego silnego s� tak�e wydarzeniem codziennym. Negocjuj�c w stylu rywalizacyjnym trzeba wi�c uwzgl�dni� tak�e ten element. Jak si� broni� przed negocjatorami wybieraj�cymi ten spos�b dzia�ania? Po pierwsze - trzeba sprawdzi�, czy oponent ma rzeczywi�cie tak siln� pozycj�, czy jedynie robi takie wra�enie, blefuje. Nast�pnie trzeba si� stara� uzyska� r�wnie silne stanowisko, przyj�� wariant zdecydowanej obrony - z jedn� dodatkow� uwag�: niezb�dna jest kontrola swych emocji, niedopuszczenie do "rozpalenia si�", pobudzenia. To zmniejsza rozs�dek i nara�a na b��dne posuni�cia. Kolejnym zadaniem jest doprowadzenie do wyja�nienia pogl�d�w w spos�b otwarty oraz - najcz�ciej jest to w jakim� stopniu mo�liwe - sprawdzenie motyw�w drugiej strony. Potem - tylko rzeczowe przedstawienie konsekwencji zerwania rozm�w, czyli niepowodzenia negocjacji. Intencj� tych dzia�a� jest odbudowa wzajemnego szacunku i okre�lenie, na ile strat nara�aj� si� obie strony nie dochodz�c do porozumienia. Je�li si� uzna, �e zerwanie rozm�w jest rzeczywi�cie bardzo niekorzystne, nale�y pr�bowa� kszta�towa� atmosfer� negocjacji kooperacyjnych w stylu "wygrana - wygrana". Najcz�ciej bowiem prawd� jest, �e obie strony mog� wiele zyska� nie kosztem wzajemnych strat, lecz kosztem wielostronnej analizy sytuacji. 3.2.3. Wygrana - wygrana Sytuacja obiektywna bardzo rzadko we wsp�czesnych stosunkach spo�ecznych i gospodarczych usprawiedliwia dzia�ania w stylu walki, rywalizacji. Zwr��my uwag� na wielostronno�� zwi�zk�w ekonomicznych, ich d�ugotrwa�e prowadzenie, w��czanie w nie nowych spraw, modyfikacje wyj�ciowych postaw, dochodzenie kolejnych stron itd. Negocjacje kooperacyjne polegaj� na tym, by dostrzega� owe r�ne aspekty prowadzonych rozm�w i tak uk�ada� ostateczn� umow�, by przynosi�a korzy�� wszystkim. Negocjacje rywalizacyjne mo�na por�wna� do �odzi, kt�r� ka�dy z wio�larzy usi�uje zmusi� do poruszania si� w preferowanym przez siebie kierunku. Negocjacje kooperacyjne z kolei by�yby podobne do ��dki, w kt�rej wio�larze koordynuj� dok�adnie ruchy wiose�, uzyskuj�c najwy�sz� mo�liwo�� osi�gni�cia celu. Poszukiwanie wsp�lnego kierunku zak�ada, �e druga strona nie jest wrogiem, ale przyjacielem, wsp�lnikiem, z kt�rym mo�na i trzeba �y� w harmonii. Ka�dy dba oczywi�cie o swoje interesy, ale nie kosztem innych, lecz z ich uwzgl�dnieniem. Miast walki panuje atmosfera wsp�lnego rozwi�zywania problemu. Wi�cej czasu po�wi�ca si� w�wczas na analiz� najr�niejszych aspekt�w sytuacji - problemu, b�d�cego przedmiotem negocjacji, a mniej na przygotowanie si� i ataku. W trakcie rozm�w strona kooperuj�ca czyni ust�pstwa w celu utrzymania przyjaznej atmosfery, post�puje taktownie, nie przejawiaj�c lekcewa�enia czy przewagi; okazuje zaufanie i stara si� nie wprowadza� napi�cia, nerwowej atmosfery wzajemnych pu�apek i podchod�w. Otwarto�� i szczero�� w negocjacjach s� post�powaniem nieco ryzykownym, mo�na je wi�c zaleca� tylko tam, gdzie partnerzy znaj� si� do�� dobrze, a ponadto planuj� d�u�sze formy wsp�dzia�ania. Uprzejmo�� i wsp�dzia�anie oraz ugodowo�� sprzyjaj� �agodnemu stylowi negocjacji. Obie strony staraj� si� by� dla siebie przyjazne, do ugody dochodzi znacznie �atwiej ni� przy wyborze innych sposob�w negocjacji. Jednak ze wzgl�du na swoj� specyfik�, najcz�ciej styl ten jest spotykany w negocjacjach rodzinnych i przyjacielskich. Bywa te� tak, �e obie strony prze�cigaj� si� w czynieniu ust�pstw i korzystnych ofert dla drugiego. Przypomina to sytuacj�, kiedy jedna osoba otrzymawszy prezent na imieniny spieszy kupi� prezent jeszcze bardziej okaza�y, by si� odwzajemni� "z nawi�zk�". Post�powanie takie cz�sto jest uwa�ane za przejaw nastawienia przyjaznego, ale stanowi te� fragment strategii budowania "w�asnej twarzy". Oto opis rzeczywistej negocjacji ceny mi�sa, przeprowadzonej na jednej z podkrakowskich wsi. W przypadku tym strony by�y ze sob� spokrewnione, wskutek czego na�o�one by�y na nie dodatkowe wymagania bycia szczodrym i budowania �rodowiskowej opinii zgodnej z modelem spo�ecznym. Paradoksalno�� tej negocjacji polega�a na tym, �e osoba kupuj�ca stara�a si� zaoferowa� cen� mo�liwie wysok�, a osoba sprzedaj�ca - mo�liwie nisk� (odwrotnie do przetarg�w standardowych, prowadzonych z nieznajomymi). Kuzyn - kupuj�cy: Po ile sprzedajesz teraz baranin�? Kuzyn - sprzedawca: No, nie wiem. Po ile tam teraz w sklepach? Kuzyn - kupuj�cy: R�nie bywa, ale ko�o dychy. Kuzyn - sprzedawca: To, no, no to pewnie, bo ja wiem, po siedem. Kuzyn - kupuj�cy: Nie, nie, tak nie mo�na! Nale�y ci si� co najmniej po dziewi�� za kilo. Kuzyn - sprzedawca: Tyle to nie. Niech b�dzie osiem. (Na tym ugod� zako�czono; obie strony zdawa�y si� bardzo zadowolone.) Przedstawiona scenka jest doskona�ym przyk�adem negocjacji kooperacyjnych. w wyniku kt�rych zawarto pewn� umow� handlow�, ale kt�re by�y zarazem specyficznym spektaklem spo�ecznym - negocjacje realizowano bowiem tak, aby pog��bi� przyja�� i sympati�. Osi�gni�to wi�c co najmniej dwa cele - cel ekonomiczny i cel emocjonalny. Nie by�oby roztropnie prowadzi� wszystkich negocjacji w tym stylu, niemniej trzeba pami�ta�, �e takie ��czenie element�w materialnych i emocjonalnych (czy m�wi�c og�lniej: spo�ecznych) wcale nie jest wyj�tkowe. W przytoczonym dialogu warto zwr�ci� uwag� na dwie cechy charakterystyczne dla stylu kooperacyjnego: szybko�� modyfikacji stanowiska ka�dej ze stron oraz okre�lenie warunk�w wyj�ciowych w spos�b subtelny i niesztywny, bez tendencji do stawiania propozycji ekstremalnych. Ugodowo�� sprzedawcy by�a tak du�a, i� w�a�ciwie pozostawi� kupuj�cemu okre�lenie pierwszej oferty ("Nie wiem, po ile tam teraz w sklepach"), czym okaza� nieograniczon� ufno�� i zasygnalizowa� intencj� otwartego poszukiwania oferty ostatecznej. Negocjacje "wygrana - wygrana" polegaj� na kilku specyficznych dzia�aniach: - wyra�nie zasygnalizuj intencj� prowadzenia negocjacji kooperacyjnej, d��enie do ugody; sprawd�, czy druga strona jest tak�e nastawiona kooperacyjnie; - staraj si� przyj�� postaw� rozwi�zywania problemu, okre�lenia zagadnienia, a nie sztywn� ocen� jednego kontraktu; - kszta�tuj atmosfer� zaufania i szacunku; unikaj wywy�szania si�; - prowad� szczer� wymian� informacji - je�eli druga strona nie odwzajemnia si� tym samym, nie blokuj si